Zarządzanie w Toyocie okiem jednego z jej liderów Isao Yoshino

Tak naprawdę zaczynaliśmy od zera. Nie mieliśmy wcześniejszego doświadczenia w prowadzeniu działalności w Stanach Zjednoczonych, ale wiedzieliśmy, że będziemy musieli zmienić nastawienie pracowników, którzy dotychczas niezmiernie rzadko widywali kierownictwo przy linii produkcyjnej. Przed zamknięciem zakładu trzy lata wcześniej zarówno kierownictwo, jak i pracownicy nabrali do siebie takiej nieufności, że komunikacja sprowadzała się właściwie do przepychanek i żalów.

W związku z tym kierownictwo NUMMI wpadło na pomysł, aby sprowadzić wszystkich przyszłych liderów zespołów i grup do naszego zakładu w Takaoce w Nagoi. Uznaliśmy, że pomoc w spojrzeniu na swoją pracę z innej perspektywy może stworzyć w Ameryce odpowiednie warunki do działalności. W Toyocie mocno wierzymy, że to ludzie, a nie maszyny, tworzą samochody: jeśli kierownictwo dba o członków zespołu, członkowie zespołu odpowiadają na to pozytywnie. Wynika to z naszej wiary w szacunek dla ludzi. Ta wiara uczy nas również, że każdy może przyczynić się do ciągłego doskonalenia linii produkcyjnej, może i powinien to robić.

Inną kluczową ideą, którą chcieliśmy przekazać amerykańskim liderom z NUMMI, było to, że pracownicy Toyoty są dumni ze swojej pracy: wszyscy w hali produkcyjnej podzielają przekonanie, że „największym problemem jest brak problemów” i że linia produkcyjna powinna być zatrzymywana za każdym razem, gdy pojawi się jakiś problem. Dla amerykańskich liderów zespołów i grup była to ogromna zmiana, ponieważ do tej pory ich celem była tylko produkcja, a problemami jakości zajmowały się osoby na końcu linii. Trudno było im uwierzyć własnym oczom, gdy zobaczyli, że japońscy pracownicy regularnie zatrzymują linię!

Ostatecznie mimo różnic w pochodzeniu i trudności w porozumiewaniu się – łamaną angielszczyzną i za pomocą gestów – podczas trzech tygodni spędzonych w Takaoce Amerykanie nauczyli się od swoich japońskich kolegów naprawdę dużo.

Z naszej strony mogliśmy potwierdzić, że konfrontacyjny charakter relacji między pracownikami a szefostwem we Fremont nie wynikał z uparcia operatorów czy kłótliwości szefów związków zawodowych. Wynikał on raczej z podejścia kierownictwa. W Toyocie byliśmy przekonani, że uda nam się zmienić sytuację w NUMMI.

Otworzyło mi oczy na to, jak ważne jest okazywanie szacunku członkom zespołu. To, co w Toyocie wydawało się oczywiste, w General Motors we Fremont było ewidentnie nieobecne, co z czasem prowadziło do nieporozumień i konfrontacji. Okazywanie szacunku tworzy wśród pracowników pozytywne i konstruktywne relacje. Szanuj innych, a oni będą szanować ciebie.

Wraz z postępem szkolenia czułem, że nastawienie Amerykanów się zmienia. Codziennie wieczorem po powrocie z pracy odwiedzałem ich i jadłem z nimi kolację. W pierwszym tygodniu szkolenia w sali wykładowej wydawało się, że wątpią w to, czym się z nimi dzieliliśmy – od systemu zatrzymywania linii w razie wystąpienia problemu po regularną obecność kierownictwa w gemba. Kiedy jednak zobaczyli to na własne oczy, zaczęli zmieniać zdanie i zdecydowali, że spróbują wdrożyć te zasady u siebie. Stało się dla nich jasne, że nie można zmienić sposobu myślenia, jeśli wcześniej nie zacznie się robić czegoś w inny, zmieniony sposób.

Kiedy przygotowywano się do rozpoczęcia działalności we Fremont, pracownicy zmienili sposób czyszczenia stanowisk pracy. Do tej pory sprzątanie należało do obowiązków personelu sprzątającego. Zaleciliśmy jednak, by członkowie i liderzy zespołów sami sprzątali swoje stanowiska pracy – aby zwiększyć poczucie odpowiedzialności i dumy z wykonywanej pracy. Podjęli się również drobnych prac konserwacyjnych.

Wszystko to pomogło im zrozumieć, że muszą zwracać uwagę na swoje otoczenie, co z kolei w znacznym stopniu przyczyniło się do zakorzenienia systemu 5S i ciągłego doskonalenia.

Japoński przemysł motoryzacyjny poważnie ucierpiał w wyniku kryzysu naftowego w 1973 roku. Minęła już ponad dekada od czasu rozkwitu TQC na początku lat sześćdziesiątych i kierownictwo zaczęło zauważać, że ludzie podchodzą do tej koncepcji z coraz mniejszym entuzjazmem. Toyota uznała, że nadszedł czas, aby ożywić kilka kluczowych koncepcji zarządzania, dlatego w 1978 roku w hoshin firmy znalazł się punkt dotyczący „doskonalenia umiejętności zarządzania wśród menedżerów w całej firmie”, prowadzony przez Masao Nemoto, dyrektora zarządzającego odpowiedzialnego za sterowanie jakością.

Program miał być skierowany do prawie dwóch tysięcy kluczowych liderów w Toyota City. Każdy z nich miał opracować swój własny hoshin w postaci raportu A3, wdrożyć go i co sześć miesięcy przekazywać przełożonym informacje zwrotne na ten temat.

KanPro trwał dwa lata. Zdolności, które mieli rozwinąć menedżerowie, dotyczyły oceny sytuacji oraz wiedzy i doświadczenia, a także zdolności do wprowadzania usprawnień, prezentowania pomysłów i planów, przekonywania innych i negocjowania.

Całkowicie. Nemoto okresowo organizował szkolenia grupowe dla wszystkich menedżerów. Skupiał się na przykład na następujących kwestiach: jak „kręcić kołem PDCA”, jak dokonywać przeglądu, jak opracowywać cele, jak analizować wyniki czy jak opracowywać szczegółowe elementy wdrożenia, aby osiągnąć cel. Pomagał ludziom zastanowić się nad ich priorytetami jako menedżerów i nalegał, by do minimum ograniczyli ich liczbę, aby mogli skupić uwagę i  myśleć w pogłębiony sposób.

Nauczył ich także tworzenia łatwych do zrozumienia i precyzyjnych prezentacji w formie raportu A3.  Chodziło o to, aby skłonić menedżerów do swego rodzaju 5 S w odniesieniu do własnych pomysłów, tak aby zachowali kluczowe dane i fakty.

Nemoto wyraźnie zachęcał tych menedżerów, którzy szczerze i uczciwie mówili o podejmowanych próbach i popełnianych błędach, którzy aktywnie poszukiwali rozwiązań poprzez rozwój swoich podwładnych. Program wyraźnie wzmocnił kulturę PDCA, hoshin kanri i rozwoju ludzi w całej Toyocie.

Ponadto wiele nauczyli się zastępcy menedżerów i szeregowi pracownicy, którzy przez dwa lata obserwowali, jak ich szefowie zmagają się z tym podejściem. Podobnie jak uczą się praktykanci, obserwując na co dzień swoich starszych kolegów. Wkrótce zaczęli robić to samo z własnymi zespołami.

Od 1937 roku Toyota Motor Corporation ma swoją siedzibę w zachodniej części prefektury Aichi, w regionie zwanym Mikawa. Jest to górzysty obszar o bardzo ubogiej glebie, gdzie ludzie od wieków ciężko pracowali, aby zapewnić sobie byt. Od wieków ceni się tu wytrwałość, cierpliwość, pracowitość, pokorę i uczciwość. Już XVI-wieczny władca z Mikawy, Tokugawa Ieyasu, pozostawił nam kilka zasad, które do dziś znajdują zastosowanie w Toyocie. Jedna z nich uczy, że „życie to długa podróż z ciężkim bagażem” i zachęca, aby się nie spieszyć, lecz torować drogę dla długoterminowej wizji.

Inny cytat z Tokugawy brzmi następująco: „Lepiej jest być niewystarczająco dobrym niż nazbyt dobrym”. Jest to dla nas charakterystyczne od czasu zmiany nazwy firmy z Toyoda (pisanej 10 pociągnięciami pędzla) na Toyota (8 pociągnięć pędzla). Oficjalnym powodem tej zmiany jest fakt, że 8 jest uważane za szczęśliwą cyfrę. W Toyocie lubimy dodawać, że dzięki tej cyfrze nie wydaje nam się, że jesteśmy na szczycie świata (tak byłoby przy 10). O wiele lepiej jest wiedzieć, że wciąż musimy się doskonalić, niż wierzyć, że wiemy już wszystko.

I ostatni cytat: „Jeśli będziesz wiedział tylko o tym, co należy zdobyć, ale nie będziesz świadomy, co należy pokonać – odniesiesz rany”. Ten cytat brzmi w Toyocie bardzo znajomo. Mamy bowiem zakorzenione intensywne poszukiwanie przyczyn i skutków, a także tego, czego musimy się nauczyć, aby iść naprzód. Być może stąd właśnie wywodzi się genchi genbutsu.