Cena = Koszt + Zysk
Później jednak uświadomiliśmy sobie, że:Zysk = Cena – Koszt
— No przecież to jest to samo! — wyrwałem się.a— Trzy lata zajęło mi zrozumienie różnicy — cierpliwie wyjaśnił ojciec. — Kiedyś produkując, podliczaliśmy wszystkie koszty, bez względu na to, jak były wysokie, do tego dodawaliśmy 20% narzutu, a potem trzeba było znaleźć naiwniaków, którzy chcieliby zapłacić takie pieniądze za tak kiepski produkt. Kiedy zaczęliśmy tracić klientów, musieliśmy zacząć sprzedawać po cenach rynkowych i zadowolić się tym małym ochłapkiem pieniędzy, które zostały nam po odliczeniu kosztów. Skoro więc chcieliśmy sprzedawać z zyskiem, musieliśmy znaleźć sposób na obniżenie kosztów, i to bez utraty jakości. To oznaczało konieczność eliminacji marnotrawstwa w naszych procesach. Wy jesteście właśnie na tym etapie”.(…)„Gdy uczestniczyliśmy w programie rozwoju dostawców Toyoty, ciągle naciskano na nas, byśmy redukowali zapasy wyrobów gotowych, ograniczali zapasy produkcji w toku i niezależnie od tego, co robiliśmy, bez przerwy domagali się ich zmniejszania! Któregoś dnia nie wytrzymałem i wypaliłem do konsultanta Toyoty: „O co wam, ludzie, chodzi z tymi zapasami?! Wiem, że to kosztuje, pochłania gotówkę i tak dalej, ale nie aż tak!”. Odpowiedział mi krótko: „Zapasy powodują więcej problemów, niż ci się wydaje”.— No świetnie, ale dlaczego? — zastanawiałem się. I wtedy mi wyjaśnił: — To jest tak. Chcemy, żeby pracownik umiał wytworzyć kilka różnych produktów na jednym stanowisku, chodzi o elastyczność, prawda? No tak. Chcemy, żeby pracownik miał wszystko pod ręką, żeby ograniczyć zbędny ruch, tak? No tak. Skoro chcemy także, żeby stanowisko było możliwie jak najmniejsze – żeby zredukować pokonywane dystanse, to co musimy robić? Redukować zapasy!To wspomnienie wywołało kolejną salwę śmiechu ojca.— To był moment, kiedy zrozumiałem, że nadal postrzegam funkcjonowanie fabryki oczami menedżera, dla którego liczą się tylko liczby, podczas gdy oni argumentowali jak japońscy chłopi. Wiecie, wszystko musi być jasne, praktyczne, widoczne. Wszystko na swoim miejscu. To był moment objawienia…”Fragmenty książki „Kopalnia Złota”
„Jest to najlepsza na rynku książka systematyzująca oraz przystępnie objaśniająca kwestie, które – jak mawia Art Byrne – odpowiednio zastosowane, mogą dać ci „niesprawiedliwie dużą przewagę nad konkurencją”, niezależnie od tego, czym się zajmujesz. Innymi słowy: dowiesz się z niej, co należy zrobić i jak należy działać, aby twoja firma miała szansę stać się tytułową „Kopalnią Złota”.„Książka spina klamrą znane narzędzia i techniki Lean Management oraz tłumaczy powody ich zastosowania (m.in. 5S, TPM, SMED, pracy standaryzowanej, systemu ssącego, poziomowania, heijunki, kaizen, systemu sugestii). Oprócz tego, że przejrzyście objaśniono w niej techniczną stronę tych metod, jasno ukazano również potrzebę ich zastosowania. Traktując o narzędziach systemowo, autorzy książki w przekonujący sposób zwracają też uwagę na nieuniknione konflikty, jakie niesie ze sobą wdrożenie metod Lean Management w konfrontacji z tradycyjnym podejściem do zarządzania (w wymiarze technicznym i ludzkim, rzecz jasna)”.Z przedmowy do wydania polskiego
Michael Ballé zaprasza na kurs on-line bazujący na książkach Kopalnia złota oraz Dyrektor firmy jako Lean Manager. Już niedługo kolejna część trylogii Michaela i Freddy’ego Ballé oraz kurs on-line na jej podstawie.
Kursy są dostępne pod adresami:
| Ilość stron | 343 |
| Okładka | miękka |
| Format | 15 x 23 cm |
| Rok wydania | 2013 |
| Język | polski |
| ISBN | 978-83-931637-6-2 |
