Leanbooks.pl

gemba

5 sposobów, aby poprawić swój związek z gemba

Jako miejsce, w którym powstaje wartość w organizacji, gemba dla zwolenników Lean thinking jest w pewnym sensie święta. Najważniejsza rzecz, jaka dzieje się w firmie, dzieje się właśnie w gemba: ludzie i maszyny swoją pracą przekształcają materiały i informacje w produkty i usługi dla klientów i społeczeństwa.

Nasze główne problemy również leżą w gemba. To tam możemy badać związki między ich przyczynami a objawami oraz opracowywać i eksperymentować ze środkami zaradczymi i rozwiązaniami. To w gemba naprawdę uczymy się o tym, jak wykonujemy pracę. To właśnie w gemba liderzy i mentorzy, zainspirowani koncepcją szacunku dla ludzi, wspierają niekończącą się ewolucję i rozwój zespołów oraz procesów, które prowadzą. Wreszcie, gemba to miejsce, gdzie znajdują się główne „dźwignie” zarządzania, środki, dzięki którym możemy poprawić wydajność i utrzymać wyniki.

Pandemia spowodowała nowe wyzwania: w dzisiejszym świecie miliony ludzi pracują z domu. Wydaje się, że „cyfrowa gemba” zostanie z nami już na stałe, a nauka zarządzania nią zmusiła nas do rozwinięcia naszych umiejętności w niespotykanym dotąd stopniu.

Z tych i wielu innych powodów ważne jest, abyśmy znaleźli sposoby na pogłębienie więzi z gemba – czy to wirtualne, czy fizyczne. Zadaniem kierownictwa jest staranne „zaprojektowanie” doświadczenia w gemba, tak aby interakcja między kierownictwem a pracownikami pierwszej linii była owocna i konstruktywna. Pełna dobrych intencji, ale źle zorganizowana wizyta w gemba może wyrządzić poważne szkody.

W tym artykule chciałbym podzielić się pięcioma praktykami zarządczymi, które pozwolą przenieść naszą interakcję z gemba na wyższy poziom.

1.    DOSTOSUJ SPOSÓB MYŚLENIA

Nie chodzi tylko o to, żeby iść do gemba; chodzi o to, w jaki sposób tam idziemy. Nasz sposób myślenia jako menedżerów musi być dopasowany do perspektyw naszych rozmówców. Warunkiem wstępnym jest obecność, ciałem i umysłem, aby poprawnie zrozumieć okoliczności otaczające pracę i to, co kryje się za powierzchownymi interpretacjami, które mogą odwrócić uwagę od tego, co w istocie dzieje się z pracą na bieżąco.

Przebywanie w gemba daje nam szansę na głębokie zanurzenie się i zrozumienie często wielowymiarowej rzeczywistości. Tylko w ten sposób możemy wzmocnić naszą analizę, wykorzystując naukowe podejście do rozwiązywania problemów (PDCA), aby osiągnąć najbardziej efektywne środki zaradcze, które pozwolą pozbyć się problemów raz na zawsze.

Osiągnięcie krytycznego spojrzenia na pracę, a tym samym znalezienie bardziej zaawansowanych form organizacji, które prowadzą do wyższej wydajności, oznacza, iż trzeba nauczyć się korelowania sposobu myślenia nie tylko wśród liderów, lecz także między liderami a pracownikami pierwszej linii.

Właściwe nastawienie to istotna część Lean pozwalająca na otwartą komunikację, która wspiera ciągłe i wspólne uczenie się znajdowania i rozwiązywania problemów.

2.    OKREŚL CEL I ZAPLANUJ DZIAŁANIA

Udane wspólne działania liderów i pracowników na pierwszej linii wymagają przygotowania – podobnie jak pole wymaga pracy, aby wykiełkowały na nim nasiona, które sadzimy.

Przede wszystkim musimy wszystkim wyjaśnić, jaki jest cel naszej obecności w gemba i interakcji z pracownikami. Pierwsze pytanie, na które trzeba sobie odpowiedzieć, brzmi: „Dlaczego to robimy?”. Oczywiście możemy udać się do gemba z różnych powodów, z których najczęstsze to:
 
  • Zrozumieć charakter pracy i sposób, w jaki obsługujemy klientów.
  • Systematycznie poprawiać organizację pracy.
  • Ocenić możliwości osób tworzących wartość.
  • Sprawdzić, czy nasza strategiczna wizja przenika do rutynowych działań, które wykonują ludzie.
  • Zrozumieć, jak zorganizowana jest praca menedżerów.
  • Zidentyfikować możliwości poprawy pracy menedżerów.

Wspólne poczucie celu, które wynika z naszej pracy przygotowawczej wizyty i interakcji w gemba, jest głównym czynnikiem umożliwiającym komunikację.

3.    ZROZUM KONTEKST

Każdy proces działa w określonym kontekście, który będzie się różnił w zależności od organizacji. Dlatego nie można przejść do gemba bez uprzedniego dogłębnego zrozumienia jego kontekstu – lub kontekstów.

W firmie mogą istnieć różne konteksty – w różnych obszarach i działach – i w każdym z nich charakter pracy jest inny. Wybierając się do gemba, warto mieć wcześniejszą wiedzę na temat rzeczywistości, którą mamy zamiar odwiedzić. Innymi słowy, należy znać przynajmniej podstawy pracy wykonywanej w odwiedzanej gemba. (Liderzy, którzy są odpowiedzialni za różne obszary lub działy, z których każdy ma swój własny kontekst, muszą być szczególnie uważni i rozumieć oblicza i specyfikę każdego miejsca).

Chodzenie do gemba bez takiej wiedzy może generować błędne przekonania na temat problemów, z którymi się spotykamy, a co za tym idzie rozwiązań, które wymyślamy. Kiedy tak się dzieje, nasze wysiłki zmierzające do wprowadzenia ulepszeń są mocno zagrożone.

Zgłębianie szczegółów technicznych pozwala nam zrozumieć rzeczywiste możliwości ludzi wykonujących pracę i zapewnić im wsparcie, którego potrzebują, aby się doskonalić.

4.    OCEŃ PROCEDURY ZARZĄDCZE

Koniecznie trzeba zrozumieć, jak skonstruowane są rutyny menedżerskie: jakie są mechanizmy, metody i procedury wykorzystywane do podejmowania decyzji i działań? Jak bardzo są one skuteczne? Czy są dostosowane do kultury Lean, do której dążymy, czy też są nadal związane z bardziej tradycyjnymi formami zarządzania?

Obserwuj siebie i sposób zarządzania, aby zrozumieć, czy skutecznie się komunikujesz i jak możesz poprawić własny styl pracy i zarządzania.

5.    SPRAWDŹ REALIZACJĘ PLANU

Pójście do gemba powinno być również okazją, by ocenić, jak realizowany jest plan, by zobaczyć, co ludzie robią i dlaczego to robią, by stwierdzić, czy pracują zgodnie ze standardem i czy praca ma wymaganą jakość.

Musimy zadać sobie pytanie, czy ludzie dobrze wykorzystują swoją energię, aby robić właściwe rzeczy, we właściwy sposób i w odpowiednim czasie. Jeśli tak nie jest, muszą istnieć łatwe i szybkie sposoby zauważania nieprawidłowości i szukania pomocy. Innymi słowy, każdy pracownik musi umieć odpowiedzieć na następujące pytania:
 
  • Skąd wiesz, że wykonywaną przez ciebie pracę cechuje wymagana jakość?
  • Skąd wiesz, czy twoja praca nie jest spóźniona?
  • Co robisz, kiedy nie możesz wykonać swojej pracy zgodnie z oczekiwaniami?
  • Co robisz, gdy zidentyfikujesz problem?

Należy ustalić jasne i zgodne z zasadami dydaktyki metody ujawniania i rozwiązywania problemów, a także procedury dokumentowania i upowszechniania wiedzy i doświadczenia, tak aby można je było wykorzystać w innych miejscach organizacji, jeśli tego wymagają okoliczności.

To tylko niektóre ze sposobów na usprawnienie gemba walk. Oczywiście będą też inne, zależne od specyficznych potrzeb każdej organizacji. Jak wszystko w Lean, doskonalenie naszego podejścia do gemba i maksymalne wykorzystanie trzech podstawowych praktyk Lean „idź i zobacz, pytaj dlaczego, okaż szacunek” wymaga codziennej praktyki. Pójście do gemba z jasnym celem, właściwym sposobem myślenia, dobrym planem i uszanowaniem kontekstu ma wielkie znaczenie.

Autorem artykułu jest Flávio Battaglia, wiceprezes Instytutu Lean w Brazylii

Wszystkie poruszone w artykule kwestie zostały omówione szerzej w książkach, które ukazały się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska, np. Na rozdrożach Lean Management, Standaryzowana praca menadżera, Jak przełożyć strategię na skuteczne działania, Cztery typy problemów i sposoby ich rozwiązywania. Wszystkie są dostępne w naszej księgarni leanbooks.pl.

Scroll to Top