Yoshino, odegrałeś kluczową rolę w uruchomieniu NUMMI, kiedy Toyota zawiązała spółkę joint venture z General Motors we Fremont w Kalifornii. Przed rozpoczęciem produkcji w 1984 roku poprowadziłeś program szkoleniowy dla amerykańskich liderów zespołów i grup, aby pokazać im, w jaki sposób Toyota chce prowadzić zakład. Rozwijałeś ich poprzez łączenie w pary z ich japońskimi odpowiednikami – osobami na podobnych stanowiskach. Jakie były najważniejsze wnioski z tego eksperymentu?
Tak naprawdę zaczynaliśmy od zera. Nie mieliśmy wcześniejszego doświadczenia w prowadzeniu działalności w Stanach Zjednoczonych, ale wiedzieliśmy, że będziemy musieli zmienić nastawienie pracowników, którzy dotychczas niezmiernie rzadko widywali kierownictwo przy linii produkcyjnej. Przed zamknięciem zakładu trzy lata wcześniej zarówno kierownictwo, jak i pracownicy nabrali do siebie takiej nieufności, że komunikacja sprowadzała się właściwie do przepychanek i żalów.
W związku z tym kierownictwo NUMMI wpadło na pomysł, aby sprowadzić wszystkich przyszłych liderów zespołów i grup do naszego zakładu w Takaoce w Nagoi. Uznaliśmy, że pomoc w spojrzeniu na swoją pracę z innej perspektywy może stworzyć w Ameryce odpowiednie warunki do działalności. W Toyocie mocno wierzymy, że to ludzie, a nie maszyny, tworzą samochody: jeśli kierownictwo dba o członków zespołu, członkowie zespołu odpowiadają na to pozytywnie. Wynika to z naszej wiary w szacunek dla ludzi. Ta wiara uczy nas również, że każdy może przyczynić się do ciągłego doskonalenia linii produkcyjnej, może i powinien to robić.
Inną kluczową ideą, którą chcieliśmy przekazać amerykańskim liderom z NUMMI, było to, że pracownicy Toyoty są dumni ze swojej pracy: wszyscy w hali produkcyjnej podzielają przekonanie, że „największym problemem jest brak problemów” i że linia produkcyjna powinna być zatrzymywana za każdym razem, gdy pojawi się jakiś problem. Dla amerykańskich liderów zespołów i grup była to ogromna zmiana, ponieważ do tej pory ich celem była tylko produkcja, a problemami jakości zajmowały się osoby na końcu linii. Trudno było im uwierzyć własnym oczom, gdy zobaczyli, że japońscy pracownicy regularnie zatrzymują linię!
Z naszej strony mogliśmy potwierdzić, że konfrontacyjny charakter relacji między pracownikami a szefostwem we Fremont nie wynikał z uparcia operatorów czy kłótliwości szefów związków zawodowych. Wynikał on raczej z podejścia kierownictwa. W Toyocie byliśmy przekonani, że uda nam się zmienić sytuację w NUMMI.
Czego osobiście nauczyłeś się o zarządzaniu dzięki temu doświadczeniu?
Otworzyło mi oczy na to, jak ważne jest okazywanie szacunku członkom zespołu. To, co w Toyocie wydawało się oczywiste, w General Motors we Fremont było ewidentnie nieobecne, co z czasem prowadziło do nieporozumień i konfrontacji. Okazywanie szacunku tworzy wśród pracowników pozytywne i konstruktywne relacje. Szanuj innych, a oni będą szanować ciebie.
Wraz z postępem szkolenia czułem, że nastawienie Amerykanów się zmienia. Codziennie wieczorem po powrocie z pracy odwiedzałem ich i jadłem z nimi kolację. W pierwszym tygodniu szkolenia w sali wykładowej wydawało się, że wątpią w to, czym się z nimi dzieliliśmy – od systemu zatrzymywania linii w razie wystąpienia problemu po regularną obecność kierownictwa w gemba. Kiedy jednak zobaczyli to na własne oczy, zaczęli zmieniać zdanie i zdecydowali, że spróbują wdrożyć te zasady u siebie. Stało się dla nich jasne, że nie można zmienić sposobu myślenia, jeśli wcześniej nie zacznie się robić czegoś w inny, zmieniony sposób.
Czy możesz podać jakiś inny przykład pomysłu, jak zmienić sposób myślenia poprzez robienie rzeczy w inny sposób?
Kiedy przygotowywano się do rozpoczęcia działalności we Fremont, pracownicy zmienili sposób czyszczenia stanowisk pracy. Do tej pory sprzątanie należało do obowiązków personelu sprzątającego. Zaleciliśmy jednak, by członkowie i liderzy zespołów sami sprzątali swoje stanowiska pracy – aby zwiększyć poczucie odpowiedzialności i dumy z wykonywanej pracy. Podjęli się również drobnych prac konserwacyjnych.
Wszystko to pomogło im zrozumieć, że muszą zwracać uwagę na swoje otoczenie, co z kolei w znacznym stopniu przyczyniło się do zakorzenienia systemu 5S i ciągłego doskonalenia.
Kilka lat wcześniej, w latach 1979–1980, byłeś także zaangażowany w kluczowy program, który miał pomóc w ożywieniu ducha TQC (Total Quality Control, kompleksowe sterowanie jakością) wśród liderów i menedżerów Toyoty – Kanri Noryoku Program, w skrócie KanPro. Czy możesz nam o tym opowiedzieć?
Japoński przemysł motoryzacyjny poważnie ucierpiał w wyniku kryzysu naftowego w 1973 roku. Minęła już ponad dekada od czasu rozkwitu TQC na początku lat sześćdziesiątych i kierownictwo zaczęło zauważać, że ludzie podchodzą do tej koncepcji z coraz mniejszym entuzjazmem. Toyota uznała, że nadszedł czas, aby ożywić kilka kluczowych koncepcji zarządzania, dlatego w 1978 roku w hoshin firmy znalazł się punkt dotyczący „doskonalenia umiejętności zarządzania wśród menedżerów w całej firmie”, prowadzony przez Masao Nemoto, dyrektora zarządzającego odpowiedzialnego za sterowanie jakością.
KanPro trwał dwa lata. Zdolności, które mieli rozwinąć menedżerowie, dotyczyły oceny sytuacji oraz wiedzy i doświadczenia, a także zdolności do wprowadzania usprawnień, prezentowania pomysłów i planów, przekonywania innych i negocjowania.
Nie inaczej niż w PDCA – zrozumieć, potwierdzić sytuację, działać, przekonać pozostałych, sprawdzić, dostosować wizję i plany. Zgodzisz się ze mną?
Całkowicie. Nemoto okresowo organizował szkolenia grupowe dla wszystkich menedżerów. Skupiał się na przykład na następujących kwestiach: jak „kręcić kołem PDCA”, jak dokonywać przeglądu, jak opracowywać cele, jak analizować wyniki czy jak opracowywać szczegółowe elementy wdrożenia, aby osiągnąć cel. Pomagał ludziom zastanowić się nad ich priorytetami jako menedżerów i nalegał, by do minimum ograniczyli ich liczbę, aby mogli skupić uwagę i myśleć w pogłębiony sposób.
Nauczył ich także tworzenia łatwych do zrozumienia i precyzyjnych prezentacji w formie raportu A3. Chodziło o to, aby skłonić menedżerów do swego rodzaju 5 S w odniesieniu do własnych pomysłów, tak aby zachowali kluczowe dane i fakty.
W jaki sposób KanPro wpłynął biorących w nim udział menedżerów?
Nemoto wyraźnie zachęcał tych menedżerów, którzy szczerze i uczciwie mówili o podejmowanych próbach i popełnianych błędach, którzy aktywnie poszukiwali rozwiązań poprzez rozwój swoich podwładnych. Program wyraźnie wzmocnił kulturę PDCA, hoshin kanri i rozwoju ludzi w całej Toyocie.
Ponadto wiele nauczyli się zastępcy menedżerów i szeregowi pracownicy, którzy przez dwa lata obserwowali, jak ich szefowie zmagają się z tym podejściem. Podobnie jak uczą się praktykanci, obserwując na co dzień swoich starszych kolegów. Wkrótce zaczęli robić to samo z własnymi zespołami.
Największych liderów w historii Toyoty łączy nie tylko wizja i umiejętność przewidywania trendów rynkowych. Spędzili oni swoje życie w fabrykach i w pobliżu produktów. Wnikliwie studiowali także konkurencję Toyoty. Czy możesz nam opowiedzieć nieco więcej o kulturowych korzeniach Toyoty, a w szczególności o tym, skąd pochodzi idea genchi genbutsu – idź i zobacz?
Od 1937 roku Toyota Motor Corporation ma swoją siedzibę w zachodniej części prefektury Aichi, w regionie zwanym Mikawa. Jest to górzysty obszar o bardzo ubogiej glebie, gdzie ludzie od wieków ciężko pracowali, aby zapewnić sobie byt. Od wieków ceni się tu wytrwałość, cierpliwość, pracowitość, pokorę i uczciwość. Już XVI-wieczny władca z Mikawy, Tokugawa Ieyasu, pozostawił nam kilka zasad, które do dziś znajdują zastosowanie w Toyocie. Jedna z nich uczy, że „życie to długa podróż z ciężkim bagażem” i zachęca, aby się nie spieszyć, lecz torować drogę dla długoterminowej wizji.
Inny cytat z Tokugawy brzmi następująco: „Lepiej jest być niewystarczająco dobrym niż nazbyt dobrym”. Jest to dla nas charakterystyczne od czasu zmiany nazwy firmy z Toyoda (pisanej 10 pociągnięciami pędzla) na Toyota (8 pociągnięć pędzla). Oficjalnym powodem tej zmiany jest fakt, że 8 jest uważane za szczęśliwą cyfrę. W Toyocie lubimy dodawać, że dzięki tej cyfrze nie wydaje nam się, że jesteśmy na szczycie świata (tak byłoby przy 10). O wiele lepiej jest wiedzieć, że wciąż musimy się doskonalić, niż wierzyć, że wiemy już wszystko.
Na podstawie twoich doświadczeń w Toyocie – co sprawia, że jest się dobrym menedżerem lub liderem?
Przede wszystkim dobry lider to dobry słuchacz, a nie mówca. Ktoś, kto ocenia sprawy z wielu różnych punktów widzenia, a nie z jednej perspektywy. Ktoś, kto kładzie nacisk na proces, a nie na wynik, wychodząc z założenia, że dobry proces przyniesie dobry wynik. Ktoś, kto traktuje ludzi jednakowo. Ktoś, kto pozwala nam wspólnie znaleźć odpowiedź, a nie robi to, co mu powiedziano. Ktoś, kto potrafi panować nad swoim temperamentem i emocjami oraz jest raczej pozytywny i proaktywny niż nadmiernie ostrożny.
Odkąd skończyłeś pracę w Toyocie, wykładasz jej kulturę studentom w Nagoi. W jaki sposób przekonujesz ich, że zasady zarządzania Toyoty, które pochodzą przecież z ubiegłego wieku, mają zastosowanie w dzisiejszym świecie?
Przez ostatnie dziesięć lat wykładałem na uniwersytecie Nagoya Gakuin i szybko zauważyłem, że większość moich studentów nie ma w życiu jasno określonych celów. Często przychodzą do mojego gabinetu po pomoc. Moje pierwsze zawsze jest takie samo: „Czy jesteś zadowolony z tego, co teraz robisz?”. Ich odpowiedź brzmi mniej więcej tak: „Hmm… nie wiem. Może tak, może nie. Nie mogę zbyt wiele oczekiwać od życia uniwersyteckiego”. To, moim zdaniem, jest poważny problem.
Zadałem sobie pytanie, co mogę zrobić dla swoich uczniów. Uważnie ich słucham, by dowiedzieć się, co dokładnie ich niepokoi, i pomagam im poznać ich własne słabe i mocne strony. Zaskakujące, że nikt nie uczył ich, jak to analizować. Następnie pomagam im określić ich własne cele osobiste oraz to, co chcą osiągnąć w życiu uniwersyteckim. Jeśli chcą, uczę ich koncepcji hoshin kanri, którą stosujemy w Toyocie, i pokazuję im mój własny hoshin, który wciąż aktualizuję. Uczenie się, doskonalenie i przekonywanie innych do rozwoju to niekończący się proces.
Rozwijanie wśród moich uczniów zdolności do myślenia i refleksji wymaga wiele czasu, energii i cierpliwości, ale warto to robić. Zasady Toyoty bardzo w tym pomagają.
Ostatnie pytanie – dlaczego wciąż aktualizujesz dokument hoshin dla własnych celów? Co możesz powiedzieć naszym czytelnikom o korzyściach płynących z hoshin?
Odpowiedź jest prosta. Hoshin został pierwotnie opracowany, aby pomóc w rozwoju firm, ale jego koncepcje można wygodnie zastosować także w życiu jednostki.
Studenci prawie codziennie przychodzą do mojego gabinetu po pomoc w sprawach związanych z nauką lub z problemami osobistymi. Nie ma łatwych rozwiązań, ponieważ każdy problem jest inny i nie da się go rozwiązać od ręki. Wymaga wielu dyskusji i analiz. Stosuję etapy rozwiązywania problemów, aby pomóc swoim studentom nabrać pewności siebie właśnie w rozwiązywaniu problemów.
Do osobistego hoshin dodałem więc potrzebę pomocy studentom w zrozumieniu ich własnej sytuacji, znalezieniu przyczyn problemów, określeniu celów i regularnym ich monitorowaniu. Dzięki temu wiele się nauczyłem na temat skuteczności swojego własnego coachingu. Najwyraźniej hoshin pomaga mi zastanowić się nad własnymi umiejętnościami i nieustannie je rozwijać.
