Nowa książka o hoshin kanri już dostępna w naszej księgarni! Zapraszamy do lektury wywiadu z autorem.
Gratulacje z okazji opublikowania książki, Mark. Dlaczego zdecydowałeś się ją napisać i dlaczego uważasz, że jest ważna dla społeczności Lean?
Po odejściu z Toyoty niemal 14 lat temu zauważyłem ogromną różnicę między tradycyjnym podejściem do strategii a sposobem, w jaki Toyota podchodzi do tego tematu. Wiele organizacji formułuje strategię na najwyższym szczeblu, a potem oczekuje, że jej realizacja pójdzie gładko. Traktują strategię jedynie jako narzędzie do osiągania wyników finansowych i pociągania ludzi do odpowiedzialności, podczas gdy w Toyocie równie ważne było budowanie długoterminowych zdolności organizacji. Jednym z najbardziej uderzających elementów, które zaobserwowałem w Toyocie, było to, jak głęboko rozwój liderów był wpleciony w proces hoshin kanri.
Kiedy współpracując z Lean Enterprise Institute, zacząłem pomagać firmom w projektowaniu i wdrażaniu własnych strategii, na własne oczy zobaczyłem, jak hoshin kanri nie tylko prowadzi je do doskonałych wyników biznesowych, ale także zmienia sposób myślenia liderów. To odkrycie stało się główną motywacją do napisania książki. Chciałem podzielić się swoimi doświadczeniami z przekazywania wiedzy wyniesionej z Toyoty, a także wyjaśnić powszechne nieporozumienia dotyczące tej niezwykle skutecznej metodyki.
Ważne jest, aby zrozumieć, że to podręcznik, a nie książka o narzędziach. Skupiam się w nim na tym, jak hoshin kanri może transformować organizacje, zmieniając sposób ich myślenia. Napisanie książki było moim marzeniem przez 40 lat. Cieszę się, że w końcu mogę podzielić się moim doświadczeniem z szerszą publicznością.
Jak zdecydowałeś o strukturze książki?
Hoshin kanri wywodzi się z nauk Deminga z lat 60. XX wieku, a Toyota była jedną z pierwszych firm, które je zaadoptowały. Ponieważ cykl PDCA (Plan-Do-Check-Act, czyli zaplanuj, wykonaj, sprawdź, dostosuj) stanowi podstawową zasadę pracy Deminga, zdecydowałem się oprzeć strukturę książki na tym koncepcie.
Zarządzanie zorientowane na cel opiera się na studium przypadku, które opracowałem, łącząc doświadczenia z organizacji, z którymi współpracowałem. Książka zaczyna się od przedstawienia sytuacji firmy: cieszy się dobrą reputacją w branży kosiarek do trawy, ale w ostatnich latach jej zyski spadły. Kluczowym problemem jest brak obecności na rosnącym rynku kosiarek elektrycznych. Na szczęście firma eksperymentowała z hoshin kanri w ubiegłym roku w jednym z zakładów, osiągając pozytywne wyniki. Na podstawie tego sukcesu postanowiono wdrożyć hoshin kanri w całej organizacji.
Książka śledzi tę drogę, opartą na cyklu PDCA:
- Zaplanuj – firma opracowuje swoją strategię hoshin, wyznaczając konkretne cele.
- Wykonaj – pracownicy realizują plan, stosując zdobytą wiedzę i doświadczenie.
- Sprawdź – postępy są oceniane miesięcznie w obei (duży pokój służący do monitorowania postępów).
- Dostosuj – w połowie roku dokonuje się przeglądu, wprowadza poprawki i udoskonala strategię.
Na koniec roku firma analizuje, które priorytety powinny być kontynuowane w ramach hoshin, które inicjatywy można ustandaryzować i włączyć do codziennego zarządzania oraz jakie długoterminowe zobowiązania są potrzebne, by utrzymać proces. Ponieważ hoshin kanri jest metodyką ciągłego doskonalenia, książka podkreśla, że jeden cykl nigdy nie jest idealny – to niekończąca się podróż, która wymaga zaangażowania i elastyczności w miarę upływu czasu.
Z jakimi kluczowymi wyzwaniami spotykają się firmy, gdy po raz pierwszy próbują wdrożyć hoshin kanri? Co zazwyczaj utrudnia skuteczne zastosowanie tej metodyki?
Główną przeszkodą jest brak zaangażowania i wsparcia ze strony liderów. Można poprawić jedno gniazdo produkcyjne czy całe działanie, nawet przy wsparciu lokalnego menedżera, ale ponieważ hoshin kanri dotyczy zasadniczo przebudowy sposobu zarządzania firmą, nie odniesie ono sukcesu, dopóki nie zaangażuje się najwyższego szczebla kierownictwa.
Hoshin redefiniuje kierunek firmy i odwraca tradycyjne pojęcie przywództwa. Z tego powodu często napotyka opór. Zaangażowanie prezesa jest kluczowe, aby ten problem przezwyciężyć.
Inną przeszkodą jest z pewnością tendencja do wprowadzania hoshin kanri zbyt wcześnie, zanim firma osiągnie odpowiednią dojrzałość. Metodyka angażuje menedżerów średniego szczebla, którzy nagle zaczynają dostrzegać swoją rolę w sukcesie organizacji, co mobilizuje zespół. Jednak sama ekscytacja nie wystarczy, by zapewnić skuteczność hoshin. Można opracować naprawdę dobre plany, ale jeśli firma nie opanowała jeszcze skutecznego rozwiązywania problemów i nie wdrożyła codziennego zarządzania, przygotowuje się na porażkę. Hoshin kanri to proces, który wymaga czasu.
Hoshin kanri stanowi ramy do ustalania priorytetów w doskonaleniu oddolnym, a organizacje, które odnoszą największe sukcesy, to te, które potrafiły zbudować most między lokalnymi inicjatywami doskonalenia a strategią firmy.
Wracając do twojego doświadczenia w Toyocie, jaką największą korzyść hoshin kanri przyniosło firmie?
Rozpocząłem pracę w Toyocie w 1988 roku, zajmując różne stanowiska, a w 2001 roku przeszedłem do działu strategii korporacyjnej. Końcówka lat 90. i początek lat 2000 to okres ogromnego wzrostu Toyoty w Ameryce Północnej – nasza sprzedaż się potroiła, zdolności produkcyjne również, co stanowiło jeszcze większe wyzwanie. Początkowo Toyota głównie importowała samochody i działała poprzez sieć dystrybutorów, ale przez tę dekadę przenieśliśmy produkcję do Ameryki Północnej, znacznie zwiększając naszą siłę roboczą – z około 15 000 do 40 000 pracowników. Rozwinęliśmy się także z trzech zakładów – w pełni zarządzanych przez Japonię – do około 10-12 zakładów. Po raz pierwszy powstała też regionalna siedziba w Ameryce Północnej.
W miarę jak nasze zakłady dojrzewały, Japonia skoncentrowała się na Chinach, co wymagało od Ameryki Północnej większej samodzielności. Ta zmiana podkreśliła potrzebę wprowadzenia systemu ustrukturyzowanego wdrażania strategii, a hoshin kanri stało się kluczowym elementem tej transformacji. Ustanowiliśmy długoterminową wizję na 2010 rok i stworzyliśmy roczny proces planowania hoshin. Ten system nie tylko poprawił spójność działań między produkcją a administracją, ale także umożliwił liderom zakładów oraz menedżerom HR przejęcie odpowiedzialności za inicjatywy międzyzakładowe, czego wcześniej nie robili. Hoshin kanri zapewniło strategiczne ramy oraz model zaangażowania, które umożliwiły Toyocie w Ameryce Północnej efektywne skalowanie i utrzymanie szybkiego wzrostu.
Łatwo uznać, że hoshin kanri dotyczy tylko najwyższej kadry zarządzającej. Możesz wyjaśnić, dlaczego to nieprawda?
Hoshin kanri to metodyka, która angażuje wszystkie szczeble organizacji. Jej największy wpływ często widać na poziomie liderów średniego szczebla, ponieważ ich zaangażowanie jest kluczowe przy definiowaniu kierunku firmy. Jednak nie oznacza to, że kadra zarządzająca może zrezygnować z wyznaczania wizji strategicznej. Skuteczne wdrażanie strategii wymaga zaangażowania na wszystkich poziomach organizacji, szczególnie tych, którzy rozumieją codzienną pracę i radzą sobie z bieżącymi problemami.
Na przykład w studium przypadku w książce przedstawiona jest firma produkująca kosiarki, która miała problem z przejściem od prototypu kosiarki elektrycznej do pełnej produkcji. Problem nie tkwił w strategii na najwyższym szczeblu, lecz w procesie przejścia od prototypu do produkcji. Zaangażowanie osób na poziomie operacyjnym – tych, które są najbliżej procesu – okazało się kluczowe dla rozwiązania tych problemów.
Aktywne zaangażowanie pracowników liniowych oraz menedżerów średniego szczebla nie tylko pomaga w rozwiązywaniu kluczowych problemów, ale także pozwala im zdefiniować własną rolę w realizacji celów firmy. Wówczas nawet kwestie związane z wynikami i efektywnością, takie jak zwiększenie zdolności produkcyjnych, są rozwiązywane przy wykorzystaniu informacji od osób, które na co dzień pracują w tych systemach.
Należy jednak zaznaczyć, że hoshin kanri nie dotyczy każdego pracownika w firmie. Metodyka koncentruje się na trzech do pięciu kluczowych priorytetach, zapewniając zaangażowanie odpowiednich osób na odpowiednich poziomach organizacji. Choć nie każdy będzie pracował nad inicjatywami związanymi z hoshin, metodyka gwarantuje, że kluczowe cele strategiczne są realizowane zgodnie z planem, przy zachowaniu pełnej spójności w całej organizacji – w tym na pierwszej linii.
Jaką rolę w zrozumieniu hoshin kanri odgrywa dział komunikacji firmy?
Bez jasnej komunikacji mogą pojawić się nieporozumienia, szczególnie gdy coraz więcej osób zostaje zaangażowanych w proces hoshin. Gdy zespół kierowniczy jest zgodny co do metodyki i procesu, kluczowe jest skuteczne przekazywanie tych zmian. Najlepszym podejściem jest rozpoczęcie komunikowania informacji dopiero po rozpoczęciu procesu – nie za wcześnie, gdy szczegóły nadal są dopracowywane.
Oczywiście ogromną rolę odgrywają szkolenia. Choć pracownicy będą się uczyć hoshin kanri na bieżąco, ustrukturyzowane wprowadzenie – takie jak jednodniowe lub dwudniowe szkolenie – może okazać się pomocne. Szkolenie to powinno obejmować podstawowe zasady hoshin kanri, sposób jego wdrożenia w organizacji oraz oczekiwania wobec pracowników. Jasne komunikowanie tych elementów pozwala zredukować niepewność, zwiększa zaangażowanie i pomaga pracownikom zrozumieć, w jaki sposób przyczyniają się do realizacji strategicznych celów firmy.
Dla kogo napisałeś swoją książkę?
Zdecydowanie zachęcam liderów wyższego szczebla do przeczytania tej książki, ponieważ muszą być aktywnie zaangażowani w proces. Książka jest wartościowa również dla menedżerów średniego szczebla, ponieważ wyjaśnia ich kluczową rolę w realizacji strategii. Jednym z ważniejszych punktów, który podkreślam, jest to, że organizacje – szczególnie większe – powinny wyznaczyć właściciela procesu hoshin kanri. W przeciwieństwie do tradycyjnych ról związanych ze strategią, które często koncentrują się na badaniach rynku czy planowaniu na wysokim szczeblu, hoshin kanri to rygorystyczny, ustrukturyzowany proces wymagający stałego zarządzania.
Z tego powodu zespoły ds. ciągłego doskonalenia także mogą być potencjalnym odbiorcą książki. Mogą one pomóc organizacjom w określeniu właścicieli oraz w zarządzaniu procesem hoshin kanri, łącząc go z ich bieżącą pracą. Ostatecznie mam nadzieję, że książkę przeczytają liderzy na wszystkich szczeblach, ponieważ skuteczne wdrażanie strategii wymaga zaangażowania w całej organizacji.
Książka Zarządzanie zorientowane na cel ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni Leanbooks.pl. Książka została objęta patronatem firmy BorgWarner Poland, która stosuje hoshin kanri na co dzień. Wywiad został przeprowadzony przez Roberta Priolo i oryginalnie ukazał się w magazynie internetowym Planet Lean.