Czym są hoshin i hoshin kanri?
Zacznijmy od wyjaśnienia kilku kluczowych pojęć związanych z tą stosowaną z sukcesami metodyką: hoshin, hoshin kanri oraz strategia.
- Hoshin – zasadniczy kierunek lub polityka działania.
- Hoshin kanri – system zarządzania strategicznego, który wyznacza średnio- i długoterminowy kierunek (cele oraz wartości wskaźników do osiągnięcia). Co roku pomaga uzgodnić działania w całej organizacji – zarówno w pionie, jak i w poziomie, tak aby były spójne z wyznaczonym kierunkiem. Zarządza również realizacją rocznych działań oraz rozwija kompetencje pracowników w całej organizacji.
- Strategia – konkretne decyzje i działania ukierunkowane na osiągnięcie nadrzędnego celu oraz na uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez organizację.
Hoshin kanri narodziło się w Japonii w latach 60. XX wieku jako część kompleksowego zarządzania jakością (Total Quality Management – TQM), które miało stanowić zasadniczą strukturę do budowania jakości. TQM było pokłosiem ogólnych lekcji na temat jakości, udzielonych japońskim firmom w latach 50. przez W. Edwardsa Deminga i innych specjalistów, a szczególną rolę w jego powstaniu często przypisuje się pracy japońskiego eksperta jakości Yojiego Akao.
Hoshin kanri składa się z dwóch słów. Pierwsze, hoshin, oznacza kierunek, cel lub zamiar. Dyrektorzy Toyoty, używali tego terminu na dwa sposoby. Pierwszy odnosił się do ogólnego sposobu myślenia o danym zagadnieniu. Na przykład hoshin w odniesieniu do rozwoju globalnego było produkowanie lokalnie i wspieranie lokalnie gospodarek tam, gdzie to możliwe. W tym sensie słowo to było bliskie pojęciu polityki lub podstawowego myślenia. W drugim znaczeniu hoshin odnosił się do naszej przyszłej drogi lub strategii.
Drugie słowo, kanri, można przetłumaczyć jako zarządzanie lub sterowanie. Jeśli spojrzymy na to w kontekście TQM, hoshin kanri oznacza budowanie systemu, który definiuje kierunek i wszystko, co się z nim wiąże (określenie wizji przyszłości, wewnętrzną refleksję, analizę rynku zewnętrznego i decyzję o dalszym rozwoju firmy), oraz zarządzanie tym wszystkim tak, aby poszczególne części organizacji działały spójnie.
Ponieważ hoshin kanri wywodzi się z ruchu TQM, zarządzanie oznacza opracowywanie wysokiej jakości procesów do tworzenia i realizacji strategii. W Toyocie hoshin kanri to także metoda rozwoju ludzi, szczególnie liderów.
Trzecie słowo wymagające wyjaśnienia to strategia. Strategia to hoshin. Kiedy pracowałem w dziale strategii korporacyjnej Toyoty, naszym zadaniem było określenie – z wykorzystaniem praktyk hoshin kanri – wizji, corocznych celów korporacyjnych oraz sposobów ich uzgadniania i realizacji. Wszystko po to, by zrealizować zarówno długoterminową wizję, jak i cele roczne oraz wyznaczone do osiągnięcia wartości wskaźników.
Na temat strategii korporacyjnej napisano już wiele, począwszy od przełomowej pracy Michaela Portera Competitive Strategy, w której opisał, jak dzięki strategii firmy zdobywają przewagę konkurencyjną. Z kolei A.G. Lafley i Roger Martin w książce Playing to Win definiują strategię jako „zintegrowany zestaw wyborów, który w unikatowy sposób pozycjonuje firmę w branży, tak aby stworzyć trwałą przewagę i większą wartość w porównaniu do konkurencji”.
Powstała cała oddzielna branża zajmująca się pomaganiem firmom w opracowywaniu strategii. Wiele organizacji, z którymi współpracowałem, miało już ustaloną jakąś formę strategii. Zwykle obejmowała ona kluczowe priorytety biznesowe i główne dźwignie umożliwiające ich realizację. Jednak strategie te często powstawały w określonym momencie, a potem – w najlepszym razie – lądowały na ścianie w sali konferencyjnej lub były rozsyłane pracownikom. Nic dziwnego, że większość tych firm miała trudności z faktycznym wdrożeniem swoich strategii.
Hoshin kanri w Toyocie
Świat postrzega Toyotę jako innowatora w biznesie w dużej mierze dzięki Systemowi Produkcyjnemu Toyoty. Jednak to tylko część historii o sile tej firmy. Prawdziwa moc Toyoty tkwi w umiejętności identyfikowania kluczowych potrzeb biznesowych i konsekwentnym poszukiwaniu najlepszych sposobów ich zaspokajania.
Na przykład TPS nie został „wynaleziony” jedynie po to, by obniżyć koszty i skrócić czas realizacji zamówień. Ogromne postępy w tworzeniu przepływu i zwiększaniu produktywności poczynił już Henry Ford. Jednak w latach 50. Toyota stanęła przed pilnym wyzwaniem biznesowym: brakiem kapitału oraz ograniczoną powierzchnią na zakłady i zapasy. Aby przetrwać, nie miała innego wyjścia, jak tylko skrócić czas od otrzymania zamówienia do zapłaty (co oznaczało redukcję wszystkich zapasów) i zwiększyć produktywność poprzez lepsze wykorzystanie ludzi i maszyn.
Toyota zaczęła stosować hoshin kanri w poszukiwaniu systemu zarządzania, który umożliwiłby utrzymanie wysokiej efektywności dzięki uporządkowanemu myśleniu w cyklu PDCA. Wykorzystała zasady TPS i TQM w swoim procesie planowania strategicznego. Istotą TPS jest stosowanie PDCA do eliminacji marnotrawstwa i zwiększania produktywności, natomiast TQM opiera się na PDCA w kontekście zarządzania jakością.
Prezes Toyoty Eiji Toyoda zdecydował się na wdrożenie hoshin kanri jako sposobu na poprawę jakości. Mimo że firma opracowała większość elementów TPS, które pozwoliły jej dorównać pod względem produktywności znacznie większym firmom, nadal dążyła do dalszego doskonalenia jakości. Toyoda dostrzegł, że jakość nie ogranicza się jedynie do działań podejmowanych na hali produkcyjnej – musi obejmować wszystkie działy firmy i opierać się na ich współpracy.
Dzięki hoshin kanri Toyota mogła wprowadzić większą dyscyplinę nie tylko w procesach produkcyjnych, lecz także w zarządzaniu działami administracyjnymi i inżynieryjnymi. Mikio Sugiura – jeden z trzech kluczowych twórców systemu hoshin kanri w Toyocie obok Masato Nemoto i Eijiego Toyody – w swojej książce Toyota’s „Global Ten” wyjaśnia, że firma zaczęła stosować hoshin kanri na początku lat 60. XX wieku jako część wewnętrznego programu kompleksowego sterowania jakością (TQC).
Podstawowe założenia hoshin kanri
Choć wdrożenie hoshin kanri jest złożonym przedsięwzięciem, istnieje kilka fundamentalnych zasad, które pozwalają potraktować ten proces jako realny do zrealizowania i dający wymierne korzyści dla większości organizacji.
Hoshin kanri – skuteczny proces nastawiony na rezultaty
Wiele firm traktuje wyznaczanie długoterminowej wizji oraz roczne planowanie strategiczne jako jednorazowe wydarzenia. Wynika to z przekonania kadry kierowniczej, że głównym celem tworzenia wizji i planowania strategii jest osiąganie wyników finansowych powiązanych z długoterminowymi celami dotyczącymi zysku oraz corocznym cyklem budżetowym.
Zazwyczaj dyrektorzy spotykają się raz w roku, aby ustalić, co należy osiągnąć – często opierając się na docelowym zysku – i przekazują te założenia organizacji. Liderzy, menedżerowie średniego szczebla i pozostali pracownicy muszą następnie znaleźć sposób na osiągniecie ustalonych wartości wskaźników i realizację wyznaczonych celów. Rok później cały proces się powtarza, a dyrektorzy zastanawiają się: Dlaczego nie udało nam się osiągnąć tego, co zakładaliśmy?
Ściśle rzecz biorąc, roczne planowanie strategii jest procesem, ale często źle zaprojektowanym. Z punktu widzenia wielu osób w organizacji wygląda to jak jednorazowe wydarzenie, w którym uczestniczy część kadry kierowniczej, a od pozostałych oczekuje się po prostu wypracowania określonych wyników. Ci, którym się to udaje, często otrzymują nagrody (na przykład premie). Ci, którzy nie osiągną założonych celów, mogą ponieść konsekwencje (typu brak premii, a nawet utrata pracy). Odpowiedzialność za wyniki spoczywa na pojedynczych osobach zamiast na zespole czy całej organizacji.
Z doświadczenia, które zdobyłem, pracując w Toyocie, nauczyłem się, że jeśli chcemy osiągnąć dobre wyniki, musimy nieustannie doskonalić proces, angażując osoby wykonujące pracę i rozwijając ich umiejętności. To, co pragniemy osiągnąć dzięki dobrej strategii – np. ustalenie rynków, na które warto wejść, opracowanie i wytworzenie produktów, które będą odpowiadały potrzebom klientów, czy budowanie długoterminowej stabilności firmy – wymaga doskonalenia na wszystkich poziomach organizacji.
Hoshin kanri, wizja i codzienne zarządzanie są niezbędne, aby uzyskać oczekiwane rezultaty
Hoshin kanri to usystematyzowany coroczny proces planowania, który obejmuje wyznaczanie celów, planów działań i wartości wskaźników do osiągnięcia, a następnie ich realizację. To coroczny cykl oparty na danych wejściowych, które uwzględniają zarówno procesy długoterminowe (lata), jak i krótkoterminowe (dni i tygodnie) w celu określenia postępów.
Roczne cele hoshin powinny uwzględniać prawdziwą północ twojej firmy i jej długoterminową wizję. Jasno określona wizja nadaje większy sens waszym celom hoshin. Jaki jest pożądany kierunek, aby budować konkurencyjność i zdolności organizacji? Czy jasno określiliście, na jakich rynkach chcecie zaistnieć, jakie zamierzacie wprowadzić produkty, do kiedy i jakich umiejętności potrzebujecie, aby to osiągnąć?
Hoshin kanri opiera się na budowaniu stabilnego procesu, który zapewnia długoterminowe rezultaty, z jasno określonymi zadaniami i odpowiedzialnościami. Jak każdy dobry proces, hoshin kanri obejmuje dane wejściowe i rezultaty oraz jasno określony przebieg działań.
Odnosi się to do waszej zdolności do wyznaczania wizji i stawiania przed organizacją ambitnych wyzwań prowadzących ku nowej przyszłości. Musicie także ocenić swoje zdolności w zakresie codziennego zarządzania. Czy w organizacji jest system, który pozwala na bieżąco monitorować postępy? Czy osiągacie oczekiwane wyniki codziennej pracy w obszarach takich jak bezpieczeństwo, jakość, koszty, realizacja dostaw, zaangażowanie pracowników itd.? Czy powinniście uwzględnić zagadnienia związane z codziennym zarządzaniem w celach hoshin? To wszystko odzwierciedla kondycję i stabilność organizacji, która jest niezbędna, by móc realizować przełomowe cele hoshin.
Krótko mówiąc: wizja to odpowiedź na pytanie, dokąd zmierzasz, hoshin kanri – jak tam dotrzeć, a codzienne zarządzanie buduje stabilność poprzez ciągłe doskonalenie. Potrzebujecie wszystkich trzech elementów.
Czynniki wspierające hoshin kanri, przyczyniające się do większego sukcesu
Istnieje wiele czynników, które zwiększają szanse na sukces hoshin kanri. Czy jednak są one niezbędne, aby rozpocząć proces hoshin kanri? Nie. W rzeczywistości w twojej firmie prawdopodobnie brakuje jednego lub wielu z poniższych czynników wspierających:
- Stabilność organizacyjna: skuteczne hoshin kanri buduje się przez lata rozwoju. W kluczowym okresie wdrażania istotną rolę w utrzymaniu i rozwoju procesu odgrywa ciągłość przywództwa.
- Zaangażowanie liderów: liderzy muszą być aktywnie zaangażowani; hoshin kanri często wymaga zmiany systemów zarządzania oraz zachowań liderów. Szef organizacji (firmy, jednostki, działu, zakładu itd.) powinien być w pełni zaangażowany, wspierać proces, a czasem wręcz wywierać nacisk. To nie jest coś, czym może zarządzać zespół ds. ciągłego doskonalenia czy dział doskonałości operacyjnej. Te komórki mogą wspierać proces, ale to liderzy muszą być zaangażowani i wyraźnie zaznaczyć, że to ich inicjatywa.
- Pilotażowe wdrożenie: nie zalecam, szczególnie w większych organizacjach, aby we wszystkich obszarach firmy wdrażano hoshin kanri jednocześnie. Jest to coś nowego i nazbyt różnego od tego, czego większość organizacji doświadczyła wcześniej. Lepiej przeprowadzić pilotaż tej metodyki w miejscu wystarczająco dużym (jednostka biznesowa, dział, zakład), aby można było wykazać jej realny wpływ i wyciągnąć wnioski, które zostaną zastosowane w innych obszarach. Niemniej powinna istnieć jakaś forma nadzoru nad zakresem hoshin kanri (na przykład zastosowanie do strumienia wartości może być skomplikowane i trudne).
- Kultura kaizen: często pojawia się pytanie „Czy transformację Lean powinniśmy zacząć od hoshin?”. Jest to możliwe, ale raczej niezalecane. Organizacje mają trudności z realizowaniem strategii między innymi dlatego, że po rozpoczęciu wdrażania hoshin odkrywają swoje słabe zdolności rozwiązywania problemów. Może to spowolnić proces hoshin kanri. Dlatego lepiej najpierw – lub przynajmniej równolegle – skoncentrować się na rozwijaniu umiejętności i systemów rozwiązywania problemów.
- System codziennego zarządzania: umożliwia identyfikowanie problemów operacyjnych i szybkie ich rozwiązywanie, dlatego znacząco wspiera działania związane z hoshin. Jeśli brakuje systemu codziennego zarządzania, zwykle menedżerowie poświęcają większość czasu na „gaszenie pożarów” i utrzymanie uporządkowanego procesu hoshin staje się bardzo trudne. Solidny system codziennego zarządzania uwalnia czas wszystkim zaangażowanym zarówno na pracę nad hoshin kanri, jak i na wykonywanie ich codziennych obowiązków.
- Długoterminowa perspektywa: jak każdy dobrze zarządzany proces, hoshin kanri wymaga dobrego PDCA – planowania, wdrażania, sprawdzania i dostosowywania. W tym przypadku cykl PDCA zazwyczaj trwa rok. Już w ciągu pierwszego roku nauczycie się wielu rzeczy i wprowadzicie wiele korekt, ale tak naprawdę dopiero po jego zakończeniu przekonacie się, jak wam poszło. Czy wasz proces przyniósł oczekiwane rezultaty? Czy musicie zrobić coś inaczej, aby zapewnić lepszy proces, lepsze wyniki i lepszy rozwój zdolności wśród pracowników? Wasza cierpliwość na pewno zostanie nagrodzona.
Nie wszystkie te czynniki wspierające hoshin kanri są absolutnie niezbędne do jego wprowadzenia. Nigdy nie ma idealnych warunków, a bariery można pokonać, jednak ryzyko jest duże i należy je dokładnie rozważyć. Wdrażanie hoshin kanri – jeśli zakończy się pomyślnie – przyniesie znaczne korzyści, ale jest to bardzo widoczna, dotykająca wszystkich zmiana kulturowa na dużą skalę i musi być zarządzana przez najwyższe kierownictwo.
Artykuł został opracowany na podstawie książki Marka Reicha Zarządzanie zorientowane na cel. Książka ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w naszej księgarni leanbooks.pl.