Awarie, reklamacje, opóźnienia, błędy jakościowe, przekroczone koszty czy wyniki odbiegające od planu pojawiają się zarówno w zakładach produkcyjnych, jak i w firmach usługowych, centrach logistycznych, administracji oraz zespołach projektowych. Problemy nie przestaną się pojawiać.
O skuteczności organizacji nie decyduje jednak to, czy problemy występują. Znacznie ważniejsze jest, jak firma na nie reaguje. Czy pracownicy usuwają jedynie najbardziej widoczne skutki? Czy potrafią dotrzeć do przyczyn? Czy po zakończeniu działań problem rzeczywiście nie wraca? I czy kolejne trudności stają się okazją do rozwoju ludzi oraz doskonalenia całego sposobu zarządzania?
Rozwiązywanie problemów nie sprowadza się do znajomości jednego narzędzia. Ten sam sposób postępowania nie będzie równie skuteczny w przypadku nagłej awarii, powtarzającego się odchylenia od standardu, ambitnego celu biznesowego oraz poszukiwania zupełnie nowego rozwiązania. Najpierw trzeba zrozumieć, z jakim rodzajem problemu mamy do czynienia a dopiero później można dobrać właściwą metodę działania.
Takie podejście przedstawia Pakiet Rozwiązywanie problemów, obejmujący trzy uzupełniające się książki:
- Cztery typy problemów i sposoby ich rozwiązywania Arta Smalleya
- Jak wykorzystać problemy, by odnieść sukces Kiyoshiego „Nate’a” Furuty
- Zarządzać znaczy uczyć Johna Shooka
Pierwsza książka pomaga rozpoznać naturę problemu i dobrać odpowiednią metodę. Druga pokazuje, jak rozwijać zdolność całej organizacji do dostrzegania i rozwiązywania problemów. Trzecia wyjaśnia, jak poprzez pracę nad problemami rozwijać sposób myślenia pracowników i kompetencje menedżerów.
Dlaczego nie każdy problem należy rozwiązywać tak samo?
W wielu firmach sposób postępowania rozpoczyna się od wyboru narzędzia. Organizacja wdraża 5 x dlaczego?, diagram Ishikawy, raport A3 albo inną metodę i oczekuje, że będzie ona stosowana do wszystkich pojawiających się trudności. Tymczasem narzędzie powinno wynikać z rodzaju problemu, a nie odwrotnie.
Inaczej należy reagować na nagłą usterkę, która zatrzymała proces i wymaga szybkiego przywrócenia działania. Innego podejścia potrzebuje odchylenie od określonego standardu, którego przyczynę trzeba zidentyfikować i trwale usunąć. Jeszcze inaczej wygląda praca nad osiągnięciem nowego poziomu wydajności albo stworzeniem rozwiązania, które wcześniej nie istniało.
Nie wszystkie problemy wymagają więc tak samo rozbudowanej analizy. Nie wszystkie można też rozwiązać szybko. Błędem jest zarówno nadmierne komplikowanie prostych sytuacji, jak i powierzchowne traktowanie problemów, które wymagają dokładnego poznania mechanizmu ich powstawania.
Od tego zagadnienia rozpoczyna się pierwsza książka pakietu.
Jak dobrać metodę do problemu? Cztery typy problemów i sposoby ich rozwiązywania
Art Smalley proponuje podział problemów na cztery podstawowe typy. Obejmują one sytuacje wymagające:
- szybkiego usunięcia usterki i przywrócenia prawidłowego działania
- wyeliminowania odchylenia od obowiązującego standardu
- osiągnięcia nowego stanu docelowego
- stworzenia innowacyjnego produktu, procesu lub sposobu działania.
Podział ten porządkuje sposób myślenia o rozwiązywaniu problemów. Pomaga odpowiedzieć na pytanie, czy organizacja ma do czynienia z zakłóceniem w znanym procesie, czy próbuje osiągnąć rezultat, którego dotychczas nie potrafiła uzyskać.
W pierwszym przypadku najważniejsze może być szybkie ograniczenie skutków oraz bezpieczne wznowienie pracy. W drugim konieczne będzie porównanie sytuacji rzeczywistej ze standardem i dotarcie do przyczyny odchylenia. Praca nad nowym stanem docelowym wymaga natomiast eksperymentowania, sprawdzania kolejnych hipotez i stopniowego pokonywania przeszkód. Innowacja wiąże się z jeszcze większą niepewnością, ponieważ nie znamy ani dokładnej drogi, ani ostatecznej postaci rozwiązania.
Książka pomaga więc uniknąć dwóch częstych błędów: automatycznego sięgania po jedno ulubione narzędzie oraz rozpoczynania działań przed prawidłowym zdefiniowaniem problemu.
Będzie szczególnie przydatna dla osób, które chcą uporządkować firmowy system problem solvingu, określić zasady eskalacji problemów i wyjaśnić pracownikom, dlaczego różne sytuacje wymagają różnych sposobów postępowania.
Jak stworzyć kulturę rozwiązywania problemów? Jak wykorzystać problemy, by odnieść sukces
Znajomość metod nie wystarczy, jeśli pracownicy obawiają się zgłaszać trudności, a menedżerowie oceniają problemy wyłącznie jako dowód czyjegoś błędu lub braku kompetencji.
W takiej organizacji informacje są ukrywane, odchylenia przedstawiane jako nieistotne, a działania rozpoczynają się dopiero wtedy, gdy skutki problemu stają się niemożliwe do zignorowania. Firma może mieć procedury, formularze i zespoły doskonalenia, a mimo to nie rozwijać rzeczywistej zdolności do rozwiązywania problemów.
Kiyoshi „Nate” Furuta w książce Jak wykorzystać problemy, by odnieść sukces opisuje, jak budować społeczność ludzi, którzy potrafią dostrzegać problemy, analizować je i usuwać ich przyczyny. Autor wykorzystuje doświadczenia zdobyte podczas rozwijania systemów zarządzania Toyoty w zakładach poza Japonią, między innymi w Ameryce Północnej i Europie.
Jednym z najważniejszych wniosków płynących z książki jest przestroga przed kopiowaniem gotowych rozwiązań Toyoty. System Produkcyjny Toyoty nie powstał jako zestaw uniwersalnych narzędzi przeznaczonych do wdrożenia w każdej firmie. Rozwijał się jako odpowiedź na konkretne problemy, ograniczenia i cele organizacji. Rozwiązanie, które usunęło określoną przyczynę w Toyocie, nie musi więc odpowiadać na problemy innego przedsiębiorstwa.
Każda organizacja powinna nauczyć się samodzielnie:
- określać, dokąd zmierza
- dostrzegać przeszkody oddzielające ją od celu
- poznawać rzeczywiste przyczyny problemów
- opracowywać własne środki zaradcze
- rozwijać zdolność pracowników i menedżerów do powtarzania tego procesu.
Książka Furuty przenosi więc temat rozwiązywania problemów z poziomu pojedynczych narzędzi na poziom całej organizacji. Pokazuje związek pomiędzy strategią, codziennym zarządzaniem, rozwojem pracowników i kulturą, w której problem nie jest powodem do szukania winnego, lecz sygnałem wskazującym, czego firma musi się nauczyć.
Jak rozwiązywać problemy i jednocześnie rozwijać pracowników? Zarządzać znaczy uczyć
Menedżerowie często są przekonani, że pomagają pracownikowi, gdy szybko podpowiadają mu właściwe rozwiązanie. Z punktu widzenia bieżącego zadania takie działanie może wydawać się skuteczne, bo problem zostaje usunięty, decyzja podjęta, a praca może być kontynuowana.
Pracownik nie rozwija jednak wtedy umiejętności samodzielnej analizy. Przy kolejnym podobnym zdarzeniu ponownie zwróci się do przełożonego. W efekcie menedżer staje się osobą rozstrzygającą większość trudniejszych spraw, a zdolność zespołu do rozwiązywania problemów pozostaje na niezmienionym poziomie.
John Shook w książce Zarządzać znaczy uczyć przedstawia metodę A3 jako sposób jednoczesnego rozwiązywania problemów i rozwijania ludzi. Raport A3 nie jest tu traktowany wyłącznie jako formularz, prezentacja projektu ani kartka służąca do podsumowania przeprowadzonej analizy. Jest zapisem procesu myślowego, który prowadzi od poznania sytuacji do oceny rezultatów podjętych działań.
Praca nad A3 wymaga między innymi:
- poznania rzeczywistej sytuacji w miejscu wykonywania pracy
- oddzielenia faktów od opinii i przypuszczeń
- precyzyjnego zdefiniowania problemu
- określenia różnicy pomiędzy stanem obecnym a oczekiwanym
- zbadania przyczyn
- wyboru środków zaradczych
- zaplanowania wdrożenia
- sprawdzenia efektów i wyciągnięcia wniosków.
Szczególne znaczenie ma jednak relacja pomiędzy osobą przygotowującą A3 a jej przełożonym lub mentorem. Zadaniem menedżera nie jest dostarczenie gotowej odpowiedzi. Powinien on poprzez pytania pomóc pracownikowi uzupełnić fakty, zakwestionować zbyt szybkie wnioski, sprawdzić logikę rozumowania i dostrzec pominięte elementy sytuacji.
Zarządzać znaczy uczyć będzie wartościową lekturą zarówno dla pracowników przygotowujących raporty A3, jak i dla menedżerów, którzy je zatwierdzają, oceniają propozycje zmian oraz wspierają zespoły w dochodzeniu do własnych rozwiązań.
Trzy poziomy skutecznego rozwiązywania problemów
Książki znajdujące się w pakiecie podejmują temat rozwiązywania problemów z trzech różnych perspektyw. Razem tworzą spójną ścieżkę. Czytelnik przechodzi od klasyfikacji problemów i doboru metod przez budowanie kultury organizacyjnej aż po sposób prowadzenia pracownika w procesie A3.
Pakiet nie przedstawia więc problem solvingu jako zadania dla specjalistycznego działu. Pokazuje go jako jedną z podstawowych kompetencji organizacji i codzienny element pracy menedżera.
Dla kogo przeznaczony jest Pakiet Rozwiązywanie problemów?
Zestaw będzie przydatny dla:
- menedżerów i kierowników odpowiedzialnych za wyniki zespołów
- liderów produkcji, logistyki, jakości i utrzymania ruchu
- specjalistów Lean Management i ciągłego doskonalenia
- osób prowadzących projekty usprawniające
- pracowników przygotowujących raporty A3
- trenerów wewnętrznych i osób rozwijających kompetencje liderów
- menedżerów firm usługowych, administracji i zespołów eksperckich
- członków zarządów, którzy chcą budować trwałą zdolność organizacji do osiągania celów.
Książki nie ograniczają się do środowiska produkcyjnego. Opisywane zasady można wykorzystywać wszędzie tam, gdzie pojawiają się odchylenia, niezrealizowane cele, powtarzające się trudności albo potrzeba stworzenia nowego sposobu działania.
W jakiej kolejności czytać książki o rozwiązywaniu problemów?
Dobrym punktem wyjścia jest książka Arta Smalleya. Pozwala uporządkować podstawowe pojęcia i zrozumieć, dlaczego problemów nie należy traktować jednakowo.
Następnie warto sięgnąć po książkę Kiyoshiego Furuty, która rozszerza perspektywę z pojedynczej analizy na system zarządzania oraz kulturę całej organizacji.
Książka Johna Shooka może być trzecim krokiem. Pokazuje bowiem, jak ogólne zasady przełożyć na codzienną współpracę menedżera z pracownikiem podczas rozwiązywania rzeczywistych problemów.
Nie jest to jednak jedyna możliwa kolejność. Osoby, które już pracują z metodą A3, mogą rozpocząć od książki Johna Shooka. Menedżerowie wyższego szczebla zainteresowani budowaniem kultury organizacyjnej mogą natomiast najpierw przeczytać Jak wykorzystać problemy, by odnieść sukces.