Żyjemy w świecie wyśrubowanych celów, wskaźników i przymusu wysokiej efektywności. Obejmuje on niemal wszystkich, a już na pewno menadżerów, dyrektorów i właścicieli firm. Jeżeli przedsiębiorstwo nie będzie lepsze i szybsze niż konkurencja, to w niedługim czasie może ostatecznie pożegnać się z marzeniami o sukcesie i zwyczajnie być zmuszone do zakończenia działalności. Nic więc dziwnego, że kiedy firma wybiera wdrożenie lean jako swoją drogę optymalizacji i sposób prowadzenia biznesu, jej szefowie często nastawiają się na osiągnięcie szybkich efektów i jeszcze szybszych zmian kulturowych w zarządzanej organizacji. I to bez względu na to, co mają na celu: czy chcą skrócić czas dostawy produktów lub usług do klienta, czy walczą z defektami jakościowymi, czy obniżają koszty albo starają się zwyczajnie zwiększyć zaangażowanie załogi i poprawić procesy. Niemal za każdym razem chcą, aby zmiany w ich firmie, skoro się już na nie zdecydowali, nastąpiły możliwie najszybciej.
No bo cóż z tego, że mamy za sobą w organizacji lata pracy ze złymi nawykami, a skala zaniedbań i marnotrawstwa jest niekiedy przytłaczająca? Kto by pamiętał o tym, jak wiele rzeczy udaje się nam w firmie tylko dzięki nieustannemu gaszeniu pożarów i codziennemu poświęceniu pracowników? Kto by zwracał uwagę na dotychczasowe setki nadgodzin, częste awarie maszyn czy wielogodzinne przezbrojenia? Kto by myślał o zdarzających się nam przyśpieszonych wysyłkach produktów w ostatniej chwili albo tych wstydliwych sytuacjach, gdy celowo wysyłamy do klienta produkty inne niż zamówione, byle tylko nie płacić kary za zupełny brak dostawy? Przecież lean to taki magiczny środek, który – odpowiednio zastosowany – szybko rozwiąże nam te wszystkie problemy. No i kto by się w końcu przejmował tym, że niektórym przedsiębiorstwom zmiany kulturowe czy skuteczne wdrożenie narzędzi lean zabierają długie miesiące czy nawet lata? Widocznie nie zależy im wystarczająco mocno. W naszej firmie wszyscy skoncentrują się mocniej i wszystkie zmiany przeprowadzą lepiej i szybciej!
Jak nadmierna szybkość wdrożenia wpływa na pracowników
W samym dążeniu do szybkich zmian i efektów nie ma oczywiście nic złego. Z biznesowego punktu widzenia to zupełnie zrozumiałe, niejednokrotnie przecież zdecydowane działanie jest wymogiem rynku oraz pojawiających się na nim szans i zagrożeń. Ważne jest jednak to, jak w tym procesie będziemy zarządzali tempem zmian i posiadanymi zasobami.
Jedna z współpracujących z nami firm z branży maszynowej upierała się kiedyś przy specjalnym, przyśpieszonym tempie wdrożenia i rozszerzonym zakresie działań tak bardzo, że pomimo ostrzeżeń o zagrożeniach dopiero pierwszy zimny prysznic w postaci serii małych klęsk wdrożeniowych spowodował u niej racjonalizację podejścia i ponowne przemyślenie strategii działania. Wszystko zaczęło się typowo: będąca w kłopotach średniej wielkości firma, w której niemal na każdym kroku można było znaleźć coś, co należało poprawić, skorygować, zmienić, przyśpieszyć czy udrożnić. Niestety, z kilku powodów firma ta dysponowała wyjątkowo skromnymi zasobami osobowymi i czasowymi, które mogła zaangażować we wprowadzanie zmian, co ograniczało możliwość skutecznego prowadzenia wielu działań w jednym czasie. O ile szybko i zgodnie ustaliliśmy wspólnie z kierownictwem kierunki wdrożenia, o tyle cele oraz horyzont czasowy ich osiągnięcia wydały się liderom tej organizacji niezbyt ambitne. Nie, tak powoli to nie będziemy pracować. W tej branży nie ma czasu na guzdranie się! Znajdziemy innych konsultantów, którzy potrafią wesprzeć naprawdę ambitne zmiany – usłyszeliśmy.
Rozpoczęła się wówczas, realizowana przez tę firmę z pomocą innych firm szkoleniowych, potężna kampania zmian obejmująca niemal wszystkie obszary przedsiębiorstwa jednocześnie, przy użyciu całej gamy dostępnych narzędzi lean. “Nie możemy nikogo pozostawić bez pomocy, bo każdy dział firmy zasługuje na wsparcie”; “Dzięki dynamicznym zmianom wydobędziemy cały potencjał z naszych ludzi i procesów” albo “Tylko rewolucje wywołują prawdziwą zmianę” – dało się słyszeć na korytarzach firmy. Pracownicy uczyli się nowych rzeczy prawie co tydzień, wszystkie prowadzone warsztaty usprawniające kończyły się planami dalszych działań. Ich liczba systematycznie rosła, a wyznaczane w nich terminy przyśpieszał entuzjazm i ambicja szefów firmy.
Jakie efekty przynosi “turbowdrożenie” lean
Na efekty tak prowadzonego turbowdrożenia faktycznie nie trzeba było długo czekać. Niestety były one krańcowo różne od oczekiwanych. Przede wszystkim osoby wyznaczone do działań bardzo szybko poczuły się przytłoczone ilością nowych obowiązków, próbując pogodzić je z dotychczasowymi – z których przecież nikt ich nie zwolnił. „Rewolucja lean” oznaczała dla nich de facto morze zadań, a brak czasu na ich zrealizowanie powodował narastającą frustrację i zniechęcenie do dalszej aktywności. Na szczęście refleksja kierownictwa firmy spowodowała otrzeźwienie i określenie właściwych priorytetów, a my w efekcie ponownie usiedliśmy z klientem do stołu negocjacyjnego, mając tym razem już większy posłuch w temacie tempa i zakresu wdrożenia lean. Kolejny raz okazało się, że najskuteczniejszą nauką jest nauka na własnych błędach.
Jak zatem nie popełnić takich błędów i określić właściwie zakres oraz tempo wdrożenia, tak aby było skuteczne za pierwszym razem i efektywnie zmieniło sposób działania firmy? Pamiętaj, by 1) ustalić priorytety i skoncentrować się na celach ważnych dla firmy oraz 2) korzystać mądrze z obszarów testowych lean.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat błędów, których należy unikać podczas wdrażania Lean, przeczytaj książkę Roberta Kagana i Małgorzaty Jakubik Na rozdrożach Lean Management dostępną w naszej księgarni.