O tworzeniu i wdrażaniu strategii oraz przydatnej lekturze rozmawiamy ze Sławomirem Kubiakiem, menedżerem i konsultantem z 20-letnim doświadczeniem w biznesie.
Leanbooks.pl (LB) Czym jest hoshin kanri i dlaczego warto tę metodykę wprowadzić w firmie?
Sławomir Kubiak (SK) W maju 1961 roku prezydent John F. Kennedy wypowiedział następujące słowa: „Uważam, że nasz naród powinien zobowiązać się do tego, iż zanim skończy się obecna dekada, osiągniemy cel, jakim jest lądowanie człowieka na Księżycu i jego bezpieczny powrót na Ziemię”. 16 lipca 1969 r. statek kosmiczny Apollo 11 wystartował z Florydy i po osiągnięciu celu powrócił na Ziemię 24 lipca 1969 roku. To chyba jeden z lepiej znanych przykładów realizacji niezwykle ambitnej wizji. Wszystko zaczęło się od marzenia, które dzięki działaniom wielu ludzi stało się rzeczywistością. Jest wiele firm, które z sukcesem realizują swoje ambicje strategiczne, ale jeszcze więcej takich, które mogą o tym jedynie pomarzyć. Nie wystarczy bowiem przemyślana i dopracowana strategia, liczy się umiejętność jej realizacji. A z tym jest duży problem. Aż 90% organizacji przyznaje, że nie potrafi z powodzeniem realizować swojej strategii. To oznacza, że tylko 10% potrafi! I to jest główny cel i zadanie dla hoshin kanri.
Metoda ta powstała na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych ubiegłego wieku w Japonii. Była rezultatem poszukiwania sposobu na zwiększenie konkurencyjności firm japońskich w warunkach powojennej otwartej gospodarki. Została zaprojektowana, aby przełożyć strategię firmy na konkretne cele i działania, które są wdrażane przez wszystkich, od najwyższego kierownictwa do pracowników pierwszej linii. Nazwa hoshin kanri tłumaczona jest na język angielski jako Strategy Deployment, a na polski jako wdrażanie strategii. Metoda ta stosowana jest z powodzeniem w wielu organizacjach biznesowych i niebiznesowych na całym świecie. Od wielu lat, za sprawą naszego Instytutu rozwijana jest również w Polsce. Nasi klienci odnoszą dzięki niej sukcesy i skutecznie rozwijają swoje firmy.
LB: Jak działa hoshin kanri?
SK: Hohin kanri to proces, który rozpoczyna się od sformułowania przez kierownictwo firmy klarownej wizji i głównych celów. Następnie przy ścisłej współpracy z menedżerami ustalane są sposoby ich realizacji, a następnie szczegółowe plany. Proces planowania realizowany jest w drodze dwustronnego dialogu, aby zaangażować menedżerów w ich tworzenie, co zwiększa szasnę na wdrożenie strategii. W trakcie realizacji planów kierownictwo firmy oraz wszyscy menedżerowie dokonują regularnych przeglądów, aby ocenić postęp w ich realizacji i zareagować na pojawiające się problemy.
Cele długoterminowe są realizowane przez serię rocznych planów. Po zakończeniu 12-miesięcznego cyklu następuje korekta planu długoterminowego i opracowanie kolejnego planu rocznego. Wdrożone usprawniania i zmiany, będące wynikiem zrealizowanych inicjatyw i projektów strategicznych, są utrzymywane i ulepszane w ramach codziennego zarządzania. Natomiast krytyczne problemy wykryte podczas codziennej pracy i niemożliwe do rozwiązania w krótkim czasie są umieszczane w planach hoshin kanri na kolejny rok.
LB: Co powoduje, że metoda ta jest skuteczna?
SK: Cechą wyróżniającą hoshin kanri jest to, że nie ogranicza się ona wyłącznie do planowania i wdrażania planów w dół organizacji, lecz także wzmacnia współpracę międzyfunkcyjną oraz integruje strategię z codziennymi działaniami. To niezbędne, aby cała organizacja została ustawiona w jednym kierunku i każdego dnia realizowała przyjęty plan. Tajemnica skuteczności tej metody wynika z przestrzegania poniższych 6 zasad, które są jednocześnie odpowiedzią na typowe problemy napotykane w trakcie wdrażania strategii.
- Firma ustala jeden kierunek, a kierownictwo zapewnia silne przywództwo i „mówi jednym głosem” (ang. One Voice Leadership).
- Tworzenie strategii i planów odbywa się przy ścisłej współpracy w pionie i poziomie organizacji oraz partycypacji kluczowych uczestników procesu.
- Planowanie koncentruje się na sprawach o najwyższym priorytecie. Pozostałe kwestie mające mniejszy wpływ na strategię są pomijane.
- Wszyscy członkowie organizacji są świadomi swojej roli oraz aktywnie uczestniczą w działaniach na rzecz realizacji strategii.
- Waga nadawana jest nie tylko celom, ale również procesowi (rozumianemu jako sposób), który do nich doprowadza.
- Zarządzanie jest oparte na faktach: Cele ilościowe wynikają z analiz, a sposoby ich realizacji są ustalane poprzez analizę przyczynowo-skutkową.
Silnikiem napędowym hoshin kanri jest cykl PDCA (ang. Plan, Do, Check, Act). To znana od lat koncepcja, stosowana powszechnie w usprawnianiu procesów, która doskonale sprawdza się w zarządzaniu. Poprzez stosowanie PDCA następuje doskonalenie sposobu zarządzania i rozwój umiejętności liderów, co przekłada się na rozwój potencjału ludzi. Wizja i kierunek są przekładane na codzienne zachowania i działania, a organizacja zaczyna pędzić do przodu znacznie szybciej niż konkurencja.
Hoshin kanri to metoda dla każdej organizacji, która chce zrealizować swoje zamierzenia. Pracownicy, aby działać efektywnie, potrzebują wiedzieć, dokąd mają iść, jak szybko, w jaki sposób i gdzie aktualnie się znajdują. Wtedy będą w stanie samodzielnie podejmować właściwie decyzje. Brak wizji i spójnych celów, chaos organizacyjny, nieefektywna komunikacja i brak konsekwencji utrudniają, a czasem uniemożliwiają rozwój firmy. Potencjał tkwiący w pracownikach, zamiast być wykorzystany do tworzenia wartości dla klientów i inwestorów, jest marnowany na nieproduktywne działania. Z wielu wdrożonych projektów hoshin kanri wiemy, że jeśli stworzymy odpowiednie warunki, uruchomimy odpowiednie mechanizmy i metody zarządzania, to realizacja wizji staje się bardziej realna.
Hoshin kanri jest niezwykle skuteczną metodą rozwoju ludzi, procesów i systemu zarządzania. Każdy roczny cykl PDCA przynosi kolejne nowe doświadczenia oraz wzmacnia organizację w jej drodze do wizji. W wyniku uporządkowanych, regularnych i systemowych działań firma rozwija swoje przewagi konkurencyjne oraz buduje kapitał intelektualny, który podnosi jej wartości rynkową.
LB: Jaką lekturę polecasz w tym zakresie i dlaczego?
SK: Zainteresowanym hoshin kanri poleciłbym książkę Denisa Pascala zatytułowaną Jak przełożyć strategię na skuteczne działania, która ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna na leanbooks.pl. To dobrze napisana i przyjemna w czytaniu historia firmy, która planuje realizację swoich ambitnych celów z wykorzystaniem hoshin kanri. Metoda przedstawiona jest w całościowy sposób, a poszczególne jej elementy są wyczerpująco wyjaśnione. Prezentowane rozwiązania są rezultatem analiz, przemyśleń i refleksji wynikających z konkretnego kontekstu biznesowego.
LB: Jakie pułapki czekają najczęściej na osoby wdrażające hoshin kanri?
Wdrożenie hoshin kanri to zazwyczaj duża zmiana w sposobie myślenia i działania menedżerów. Przeprowadzenie jej wymaga dobrego przygotowania oraz determinacji i konsekwencji w działaniu. Wdrożenie jest podzielone na 2 fazy, z czego pierwsza ma charakter projektu i jej celem jej przygotowanie pierwszego planu oraz uruchomienie cyklu PDCA. Druga faza to rozpoczęcie regularnego i prawidłowego jej stosowania. W każdej fazie na wdrażających czyhają różne pułapki.
W procesie wdrożenia kluczowym problemem jest nieznajomość metody, przyzwyczajenie kierownictwa i menedżerów do starych praktyk oraz brak czasu i zasobów na realizację niezbędnych zadań. Każda firma ma swoje praktyki i zachowania, do których się przyzwyczaiła, i nie chce z nich rezygnować. Jak w każdej zmianie, trzeba zadbać o dobrą komunikację, przekonać menedżerów do tej idei oraz pokierować tak wdrożeniem, aby tempo zmian dostosować do możliwości firmy. Kluczową rolę odgrywa szef obszaru, na którym wdrażana jest metoda, oraz konsultant wspierający to wdrożenie.
W fazie regularnego stosowania problemem jest brak systematyczności i konsekwencji oraz nietrzymanie się zasad i wytycznych. Niestety siła nawyku i chęć powrotu do starych praktyk łatwo nie słabnie. Niezbędne są regularne audyty i szybkie korygowanie niewłaściwych zachowań.
LB: Co jest – Twoim zdaniem – istotą Lean?
SK: Istotą Lean są trzy elementy połączone w jedną całość, a mianowicie tworzenie wartości, rozwój ludzi i ciągłe doskonalenie. Zaczynając od pierwszego, to właśnie skupienie na potrzebach klientów nadaje kierunek wszystkim dalszym działaniom. Celem jest zarówno poprawa satysfakcji i doświadczenia klientów z użytkowania produktów czy usług, jak i eliminowanie wszelkich marnotrawstw, które niepotrzebnie pochłaniają zasoby firmy. W rezultacie działamy na wzrost przychodów oraz redukcję kosztów, co prowadzi do poprawy rentowności. W centrum Lean Management są również ludzie, których potencjał, zaangażowanie i kreatywność jest zamieniana na konkretne rozwiązania i udoskonalenia. Jednak rozwój ludzi nie polega na uczestnictwie w szkoleniach, lecz na codziennym osiąganiu celów, rozwiązaniu problemów i usprawnianiu pracy. Wszystkie firmy się doskonalą, ale istotą Lean jest ciągłe doskonalenie wszystkiego, co ważne, przez wszystkich i każdego dnia.
LB: Dziękujemy za rozmowę.
Sławomir Kubiak, wcześniej menedżer i dyrektor w firmach usługowych i produkcyjnych, potem konsultant wiodący w wielu projektach Instytutu realizowanych w firmach usługowych i handlowych, w Polsce i za granicą, obecnie partner w Lean Enterprise Institute Polska. Ma za sobą 20 lat doświadczenia w biznesie, z czego 18 lat na stanowiskach menedżerskich. Od ponad 15 lat zajmuje się z sukcesem usprawnianiem firm oraz wdrażaniem Lean Management.
W razie pytań zapraszamy do kontaktu: slawomir.kubiak@lean.org.pl