Uwielbiam „ścieżki wstydu”. Publiczne wskazywanie marnotrawstwa może być zabawne i skuteczne w pomaganiu ludziom dostrzec to, co znajduje się tuż przed ich oczami, a czego nigdy wcześniej nie byli w stanie zobaczyć. Jeśli chcesz zmienić coś na lepsze (a przecież o to chodzi w kaizen), musisz najpierw zrozumieć stan obecny. Tylko w ten sposób dokładnie określisz, co próbujecie zmienić.
Nie chodzi o to, by kogoś zawstydzić, ale by pomóc mu zobaczyć. Spróbuj zrobić to z wyczuciem i sprawić, by było trochę zabawnie. Wiele razy prowadziłem grupę do magazynu wewnętrznego i przykładając palec do ust, mówiłem przed wejściem: „Ciii, bądźcie bardzo cicho, nie chcemy obudzić wszystkich śpiących pieniędzy, które leżą tutaj przebrane za zapasy”. Większość ludzi śmieje się z tego, dopóki nie zrozumieją, że mówię bardzo poważnie. Wtedy łapią, o co chodzi.
Za ścieżką wstydu kryje się idea nawiązująca do zasady Drogi Toyoty genchi genbutsu, która oznacza „idź i zobacz”, aby dokładnie zrozumieć każdą sytuację. Została ona wyjaśniona w drugim wydaniu Drogi Toyoty Jeffreya Likera: Droga Toyoty wymaga od pracowników i menedżerów, by dokładnie rozumieli procesy przepływów, pracę standaryzowaną itp.
Liker wyjaśnia to, przywołując słynny „krąg Ohno”, którego używał Taiichi Ohno do nauczania Systemu Produkcyjnego Toyoty. Tej techniki doświadczył Teryuki Minoura, bezpośredni uczeń Ohno. Mistrz polecił mu stanąć w kręgu w hali produkcyjnej i obserwować procesy oraz samodzielnie myśleć. Trzymał go tam przez osiem godzin. Przyszedł w międzyczasie zapytać, co widzi. Minoura odpowiedział: „Było tak wiele problemów z procesem”. Ohno zdawał się nie słuchać, a pod koniec tych ośmiu godzin wrócił i powiedział po prostu „idź do domu”. Żadnej dyskusji, żadnej informacji zwrotnej, żadnego wskazania kierunku. Po prostu „idź do domu”. Minoura miał uczyć się sam, faktycznie widząc, co się dzieje.
Pomóż ludziom dostrzec to, czego nie widzą
Spójrzmy na inny przykład. Załóżmy, że prowadzisz fabrykę, w której podobne maszyny są pogrupowane w działy funkcyjne. Każda maszyna ma swojego operatora, który podaje do niej części, a następnie stoi i patrzy, podczas gdy maszyna wykonuje obróbkę. Tak dzieje się najczęściej w tradycyjnych firmach produkcyjnych. Aby dotrzeć z parkingu do swojego biura, każdego dnia przechodzisz przez zakład. To, co widzisz, prawdopodobnie wydaje się normalne. Jednak po powrocie do domu wyobrażasz sobie, jak inny domownik wkłada pranie do pralki, włącza ją, a następnie siada na krześle i patrzy, jak bęben kręci się w kółko, dopóki pranie się nie skończy. To samo widzisz w pracy, jednak w domu nie wydaje się to już takie normalne – przeciwnie, byłoby to śmieszne.
Ścieżka wstydu to rodzaj pomocy ludziom w dostrzeżeniu tego, czego nie widzą, mimo że znajduje się tuż przed nimi. Po raz pierwszy zetknąłem się z tą techniką podczas pracy na stanowisku wiceprezesa w Danaher Corporation. Rozpoczęliśmy wtedy zdecydowaną transformację na System Produkcyjny Toyoty (termin „Lean” był jeszcze odległy o 10 lat) w dwóch firmach należących do mojej grupy: Jake Brake i Jacobs Chuck. Kiedy zaczęliśmy rozpowszechniać system w pozostałych 11 spółkach Danaher, inna firma z mojej grupy, Veeder Root, stawiła mocny opór. Była najbardziej dochodową firmą w portfolio Danaher, a większość jej linii produktowych miała wysoki udział w rynku. Udało mi się nakłonić (prawdę powiedziawszy, po prostu było to moje polecenie) kierownictwo wyższego szczebla do udziału w tygodniowych warsztatach kaizen w ich największym zakładzie znajdującym się w Karolinie Północnej.
Pewnego popołudnia pan Nakao – nasz sensei i jeden z założycieli firmy konsultingowej Shingijutsu (wcześniej pracujący dla Taiichiego Ohno w Toyocie) – zebrał całe kierownictwo wyższego szczebla i powiedział: „No dobra, teraz czas na ścieżkę wstydu”. Następnie przeprowadził grupę przez zakład, zatrzymując się w wielu miejscach i wskazując całe marnotrawstwo, tak by wszyscy mogli dokładnie to zrozumieć. Pamiętam, że spędziliśmy dużo czasu zarówno w magazynach surowców, jak i wyrobów gotowych. Nakao zwrócił uwagę na kurz zalegający na pojemnikach. Kurz i stare daty świadczyły, że niektóre pojemniki leżały tam od lat. Ludziom trudno było znaleźć usprawiedliwienie, kiedy przed nimi piętrzyły się dowody na ogromne marnotrawstwo. Ta jedna ścieżka wstydu dała więcej niż moje wszystkie naciski i błagania, by przekonać Veeder Root do Lean. Kiedy już zaczęli, radzili sobie świetnie, a tempo postępów było niezwykle szybkie. Ich i tak już wysokie marże wzrosły jeszcze bardziej.
Zadawaj poważne pytania na temat pracy
Inny świetny przykład to historia z branży private equity. Byłem partnerem operacyjnym w J.W. Childs Associates i prezesem firmy Esselte produkującej tradycyjne produkty biurowe. Przeprowadzaliśmy pierwsze warsztaty kaizen w ich największym zakładzie w Union w stanie Missouri. Uważali ten zakład za najlepszy w całej firmie, ja natomiast sądziłem, że jest okropny. Drugiego popołudnia postanowiliśmy zabrać wszystkie zespoły kaizen, około 40–50 osób, na ścieżkę wstydu. Naszym senseiem był pan Kurosaka z Shingijutsu, jego zatem poprosiłem o poprowadzenie ludzi.
Ledwo zaczęliśmy, a już zatrzymał grupę przed wielką stertą zapasów produkcji w toku. Spojrzał na dyrektora zakładu i powiedział: „Bob, daj mi 20 dolarów”. Zaskoczony Bob początkowo się opierał, ale Kurosaka nalegał. W końcu Bob wręczył mu pieniądze, a Kurosaka przykleił je na stosie zapasów, mówiąc: „Słuchaj, marnujesz pieniądze firmy na te wszystkie zapasy; równie dobrze możesz zmarnować trochę swoich”. Następnie odwrócił się i poprowadził grupę do następnego stosu zapasów. Nie wiem, czy Bob kiedykolwiek odzyskał swoje pieniądze, ale powtarzał tę historię przez wiele lat, chwaląc się, jak wiele nauczył się z tej jednej sceny i jak bardzo pomogło mu to w dalszym rozwoju.
Nie zawsze trzeba działać aż tak spektakularnie, aby być skutecznym. Pamiętam, że przeprowadziłem podobne wydarzenie w innym zakładzie, ponownie z udziałem około 40 osób z zespołów kaizen oraz kierownictwa zakładu. Wszędzie piętrzyły się zapasy produkcji w toku. Zatrzymałem grupę w miejscu z dobrym widokiem na korytarz i spytałem: „Czy to wygląda jak fabryka czy magazyn?”. W odpowiedzi usłyszałem donośne: „magazyn”. Gdy zatrzymaliśmy się ponownie, znów pytanie: „fabryka czy magazyn?”. I kolejny ryk: „magazyn”. I tak jeszcze kilka razy. Dyrektor zakładu był nieco zakłopotany, ale zrozumiał lekcję i poczynił bardzo duże postępy w przekształcaniu „magazynu” z powrotem w fabrykę.
Niezależnie od tego, czy stosujesz technikę kręgu Ohno, ścieżkę wstydu czy inną technikę, istota zawsze jest ta sama: aby stać się Lean, każdy musi dogłębnie zrozumieć przepływ, pracę standaryzowaną, system ssący oraz stan obecny. To jest podstawa, na której można wprowadzać ulepszenia. Narysuj krąg Ohno i wejdź do niego. Co widzisz? Ile osób wykonuje pracę dodającą wartości? Czy zauważasz nadmiar zapasów? Czy ludzie muszą przemieszczać się zbyt daleko, aby wykonać pracę? Czy istnieje zarządzanie wizualne? A co z 5S? Czy ludzie stoją i czekają, aż maszyna zakończy swoją pracę i odda część?
Zabierz swój zespół na ścieżkę wstydu. Niech będzie zabawnie, ale niech padną poważne pytania o to, co widzicie na każdym przystanku. Jeśli wszystko zrobisz prawidłowo, możesz naprawdę zmienić opinie ludzi i wejść na drogę Lean. Spacerujcie po niej dalej!
Niniejszy artykuł Arta Byrne’a ukazał się oryginalnie w języku angielskim i jest dostępny tutaj. Więcej o doświadczeniach Arta w skutecznym prowadzeniu transformacji Lean dowiesz się z jego książek: Jak zrewolucjonizować firmę dzięki Lean Management oraz Jak wdrożyć Lean.