Doskonalenie organizacji to proces wymagający czasu i determinacji. Nie sposób rozpocząć go bez oceny dojrzałości firmy, identyfikacji wąskich gardeł i wdrożenia usprawnień. Te z kolei wymagają systematyczności i zmiany postaw wśród pracowników wszystkich szczebli. Niestety zdarza się, że od samego początku i na wielu poziomach firmy panuje nieodpowiednie podejście. Może ono dotyczyć różnych aspektów, takich jak:
• Czas – kiedy błędne pojmowanie doskonalenia i Lean przejawia się w sformułowaniach typu „Centrala dała pół roku na wdrożenie Lean”.
• Narzędzia – kiedy całą filozofię Lean utożsamia się z charakterystycznymi dla niej narzędziami: „U nas Lean już dobrze działa. Wdrożyliśmy kaizen i 5S, może jeszcze kanban i będzie gotowe”.
• Ludzie i sposób myślenia – kiedy system sugestii pracowniczych wdrożony bez refleksji lub pełen wad ma zastąpić angażowanie, motywowanie i prawdziwe przywództwo.
Jeśli wdrożenie Lean ograniczy się do wprowadzenia nowych narzędzi, to recepta na porażkę będzie gotowa. Czego zatem nie można pominąć, by doskonalenie organizacji było trwałe, a Lean nie stał się tylko jednym z wielu krótkoterminowych projektów do odhaczenia?
• Wdrożenie musi opierać się na jasnej, długoterminowej wizji i celach odpowiednio przekazanych na wszystkie poziomy oraz funkcje organizacji (w tym funkcje wsparcia procesu produkcyjnego). To strategia, plany i cele długoterminowe definiują nam bardzo wyraźnie obecne zachowanie pracowników albo ich sposób myślenia przy podejmowaniu kluczowych decyzji. Bez planów długoterminowych ciężko jest mówić o poprawności podejmowania strategicznych decyzji.
• Konieczne jest zbudowanie systemów, które będą zapewniały trwałość i poprawność stosowania narzędzi i rozwiązań Lean oraz ich formalne doskonalenie. O pełnym wdrożeniu jakiegokolwiek narzędzia czy procesu Lean z sukcesem możemy mówić tylko po spełnieniu następujących warunków: narzędzie zostało formalnie wdrożone i istnieją standardy jego stosowania, wszyscy zdefiniowani użytkownicy narzędzia znają standardy w stopniu odpowiadającym ich roli w jego stosowaniu, wszyscy zdefiniowani użytkownicy stosują narzędzie w sposób standardowy, narzędzie przynosi spodziewane efekty ekonomiczne i podlega stałemu doskonaleniu.
• Należy uwzględnić zasady skutecznej komunikacji i budowania zaangażowania wśród pracowników – komunikacja i zaangażowanie szerokich grup pracowników w konkretne działania wdrożeniowe nie mogą czekać.
• Równolegle do kompetencji Lean należy kształtować kompetencje przywódcze i zarządcze.
Jednym z najważniejszych aspektów Lean jest ocena stanu obecnego. Może się odbywać dzięki regularnym gemba walk. Co konkretnie robić podczas gemba walk? Jest to doskonała okazja do rozwijania podwładnych, tak aby coraz lepiej tworzyli wartość zgodnie z filozofią PDCA. Menadżer obecny w gemba nie krytykuje ani nie podaje rozwiązań na tacy – jest to przeciwieństwo zwykłej obecności na obszarach skupiającej się jedynie na pilnowaniu wyniku. Jednocześnie gemba walk stanowi niepowtarzalną szansę coachingu pracowników przez stawianie im odpowiednich pytań odnoszących się do ich procesu oraz zachęcanie do formułowania własnych odpowiedzi. Dzięki takiej strukturze rozmowy menadżer podczas gemba walk:
• będzie inspirował pracowników do samodzielnego poszukiwania rozwiązań,
• naprowadzi pracowników na właściwe sposoby działania, nie podając jednocześnie gotowych rozwiązań i odpowiedzi,
• osobistym przykładem będzie pokazywał właściwe nastawienie do ciągłego doskonalenia.
Cztery główne podejścia do gemba walk
Czego zaś podczas gemba walk unikać?
• narzucania pracownikom, jak mają doskonalić swoje procesy lub miejsce pracy,
• przychodzenia na gemba walk tylko po to, aby odhaczyć kolejny punkt w grafiku,
• wykonywania wszystkich rzeczy samodzielnie (mikrozarządzanie),
• przychodzenia z już podjętą decyzją,
• okazywania zdziwienia i niekontrolowania reakcji,
• obaw przed odkryciem problemów,
• pytania „5 x kto”, a nie „5 x dlaczego”.
Niniejszy artykuł powstał m.in. na podstawie książki Na rozdrożach Lean Management autorstwa Małgorzaty Jakubik i Roberta Kagana, która ukazała się nakładem naszego wydawnictwa.
