W poprzednim wpisie wyjaśniliśmy, dlaczego wdrażanie strategii metodą hoshin kanri pozwala wybrać, a następnie zrealizować strategiczne cele organizacji. W dzisiejszym rozwiniemy temat, aby pomóc zmaksymalizować korzyści płynące z tej metody.
Na początku XX wieku Frederick Taylor zastosował metodę naukową w chaotycznym świecie pracy. Poprzez ustrukturyzowane badanie rutynowych prac – na przykład kopania węgla – Taylor znacznie poprawił efektywność i jakość pracy fizycznej. Uznał, że dzięki uważnej obserwacji można znaleźć jeden najlepszy sposób wykonywania takiej pracy. Wynalazł w ten sposób inżynierię przemysłową i położył podwaliny pod system produkcji masowej.
Pół wieku później, po II wojnie światowej, teoretycy akademiccy uznali, że jeśli metody Taylora sprawdzają się w hali produkcyjnej, to sprawdzą się również w gabinecie zarządu. Owi naukowcy byli szczególnie zainteresowani planowaniem i realizacją planów. Wierzyli, że jeśli uda im się znaleźć jeden najlepszy sposób planowania i realizacji, kierownictwo wyższego szczebla będzie mogło koordynować pracę w szerszym kontekście, podobnie jak szachista koordynuje ruchy na szachownicy.
Choć pomysł odważny, naukowcy zdecydowali się go zrealizować. Stworzyli serię modeli planowania o przytłaczającej złożoności. Przeoczyli jednak podstawowe przesłanie Taylora: zanim przystąpimy do standaryzacji procesu, musimy go zrozumieć. Na przykład, aby opracować pracę standaryzowaną dla procesu produkcyjnego, trzeba zobaczyć i uchwycić jego elementy, ich kolejność, czas trwania i układ przestrzenny.
Nacisk, by opierać działania na rygorystycznym badaniu samej pracy, jest fundamentalnym założeniem Lean. W ten sposób osoby decyzyjne mają informację o wszystkim. Modele „szkoły planowania” mówią zaś wszystko – z wyjątkiem właśnie tego, jak opracować strategię. Modele te zakładają, że oderwanie zarządzania od codziennych operacji przynosi korzyści. Jednak plany strategiczne opracowywane w „centralnym dowództwie” są często oderwane od rzeczywistości. Powoduje to nadmierne poleganie na „twardych” danych, co często oznacza, że dane finansowe wypierają wszystko inne.
Tworząc strategię, uwzględnij zarówno analizę, jak i wyczucie sytuacji
Konwencjonalne planowanie to przede wszystkim analiza (lewa półkula mózgu). Ale istotą strategii nie jest analiza, lecz synteza analizy i wyczucia sytuacji.
Wyczucie pomaga nam odpowiedzieć na następujące pytania: „Jaki jest nastrój w zakładzie? Co oznaczał wyraz twarzy dostawcy? Jak jesteśmy postrzegani na rynku w porównaniu z naszymi konkurentami?”. Tak więc strategia angażuje zarówno lewą, jak i prawą (kreatywną) półkulę mózgu. Rezultatem jest przekonująca narracja, opowieść. Musimy być w stanie opowiadać przekonujące historie naszym menedżerom i członkom zespołu, naszym klientom i dostawcom, naszym partnerom w rozwoju oraz inwestorom.
Szkoła oparta na nakazach i kontroli w zasadzie dąży do zmiany ludzi w przewidywalne automaty, a to oznacza przegraną. Nawet państwa totalitarne w końcu przegrywają, pomimo wszechogarniającej propagandy i przymusu. Ludzie są po prostu zbyt złożeni, indywidualni i mają swoje dziwactwa. Kontrola i nakazy ich poniżają. Tracą wówczas część swojego człowieczeństwa, a my tracimy ich wiedzę, doświadczenie i kreatywność. Pół wieku temu Taiichi Ohno, twórca Systemu Produkcyjnego Toyoty, widział to samo smutne marnotrawstwo w hali produkcyjnej Toyoty. „Co za straszne marnotrawstwo człowieczeństwa” – powiedział.
Chociaż szkoła planowania została zdyskredytowana, jej dziedzictwo utrzymuje się w dysfunkcyjnych schematach myślowych naszych przełożonych, menedżerów i kadry kierowniczej.
Korzystaj z dorobku Druckera i Jurana
Peter Drucker i Joseph Juran stanęli w sprzeczności ze szkołą planowania w czasach jej rozkwitu. Wdrażanie strategii opiera się właśnie na fundamencie stworzonym przez książki: Praktyka zarządzania Druckera i Managerial Breakthrough [pol. Przełom w zarządzaniu] Jurana. Drucker w przystępny sposób sformułował zasadnicze pytania:
- Jakie powinny być ogólne cele firmy?
- Jakie powinny być cele menedżera?
- W jaki sposób formułujemy cele?
- Jak kontrolować (sprawdzać) wyniki wobec naszych celów?
- Jak zarządzać przez cele, a nie nakazy?
Odpowiedzi Druckera stworzyły praktyczny system planowania zwany zarządzaniem przez cele (ang. Management by Objectives, MBO) z licznymi innowacjami:
- Cele tworzą hierarchię (drzewo).
- Musimy uzgadniać cele poziom po poziomie.
- Cele przedsiębiorstwa muszą być zrównoważone; sam zysk jest niewystarczającym miernikiem.
- Powinien istnieć roczny cykl planowania, podczas którego można porównać rzeczywiste wyniki z celami.
Juran nazwał swój system strategicznym planowaniem jakości (ang. Strategic Quality Planning) i powiązał w nim wdrażanie celów i strategii. Innowacje Jurana obejmowały:
- ustalenie szerokich celów jakościowych przez kierownictwo wyższego szczebla
- wdrażanie celów jakościowych i strategii poziom po poziomie
- połączenie różnych funkcji poprzez „komitety jakości” (w celu eliminacji silosów)
- cykl planowania rocznego oparty na cyklu PDCA
- ocenę mierników końcowych i procesowych
- rozwiązywanie problemów z wykorzystaniem metody naukowej
- zaangażowanie poprzez koła jakości w halach produkcyjnych.
Drucker i Juran wywarli ogromny wpływ na japońskie korporacje, które chętnie przyjęły i z zapałem udoskonalały ich pomysły. Sam termin hoshin kanri został po raz pierwszy użyty przez Bridgestone Tire w 1964 roku. Mniej więcej w tym samym czasie Masao Nemoto rozpoczął opracowywanie systemu rocznego planowania i realizacji zadań w Toyocie.
Potraktuj wdrażanie strategii jak podróż
Wdrażanie strategii ma na celu udzielenie odpowiedzi na krytyczne pytania związane z planowaniem strategicznym w prosty, przekonujący sposób:
- Kim jesteśmy?
- Dokąd zmierzamy?
- Jak się tam dostaniemy?
Wyobraźmy to sobie jako podróż. Nasza mapa strumienia wartości stanu obecnego reprezentuje miejsce, w którym jesteśmy, a mapa stanu przyszłego wskazuje, dokąd chcemy dotrzeć. Wydarzenia kaizen na naszej mapie stanu obecnego są analogiczne do głazów (np. głównych problemów z przepływem lub zdolnością). Małe kamienie zaś reprezentują codzienne problemy z zarządzaniem, które musimy rozwiązać.
Wdrażanie strategii metodą hoshin kanri zapewnia szeroką strukturę umożliwiającą pełen rozwój cyklu PDCA będącego metodą naukową. Pozwala równoważyć korzyści płynące ze scentralizowanego zarzadzania z potrzebą autonomii i inicjatywy. Zapewnia zaangażowanie na wszystkich poziomach firmy.
Dlaczego praca nie miałaby być przyjemna? Jak wdrażanie strategii wpisuje się w system Lean? Pomyślmy o tym jak o mózgu i systemie nerwowym.
Mózg:
- Opowiada ciekawe historie.
- Stosuje metodę naukową (PDCA).
- Myśli i uczy się.
Układ nerwowy:
- Koordynuje działania.
- Łączy wszystko.
- Szybko reaguje.
Poprzez wdrażanie strategii dążymy do osiągnięcia:
- Skupienia – jakie są nasze najważniejsze cele?
- Uzgodnienia działań – jak sprawić, aby wszyscy gracze byli po tej samej stronie (dosłownie)?
- Szybkiej reakcji – jak sprawić, aby problemy były widoczne dla wszystkich, tak abyśmy mogli szybko reagować?
Nie chcemy robotów, które poruszają się według ustalonych wytycznych. Chcemy istot ludzkich – kreatywnych, czasem ekscentrycznych – podążających w tym samym kierunku, inspirowanych wspólną wizją.
Niniejszy artykuł Pascala Dennisa ukazał się oryginalnie w języku angielskim i jest dostępny tutaj. Na temat metody hoshin kanri przeczytaj także artykuł konsultanta LEI Polska Sławomira Kubiaka, który jest dostępny tutaj.