Jak metoda Dantotsu autorstwa Sadao Nomury pozwoliła spektakularnie poprawić zarządzanie jakością w zakładzie Toyota Material Handling? Refleksjami dzieli się były dyrektor zakładu Toyota Material Handling we Włoszech, Stefano Cortiglioni, szef Toyota Lean Academy Europe.
Stefano, byłeś menedżerem wyższego szczebla w zakładzie Toyota Material Handling we Włoszech, kiedy Sadao Nomura został poproszony o wsparcie zakładów grupy w poprawie jakości. Opowiedz nam, co dokładnie było jego celem?
Prezydent Toyota Material Handling powierzył Sadao Nomurze zadanie radykalnej poprawy jakości w zakładach produkcyjnych grupy na całym świecie. Ogólny trend był wprawdzie pozytywny, ale wyniki nie były stabilne i nie dorównywały oczekiwaniom stawianym marce Toyota.
Dodatkowym problemem był fakt, że poza Japonią tylko dwa zakłady TMH powstały od zera jako tzw. green field. Reszta, w tym nasza fabryka, została przejęta, co wiązało się z trudnością wprowadzania zmian w kulturze organizacyjnej innej niż kultura Toyoty. Projekt Dantotsu miał na celu uczynienie z Toyota Material Handling „niekwestionowanego numeru jeden” pod względem jakości. W rzeczywistości był to cel znacznie ambitniejszy niż zwykłe podnoszenie wskaźników.
Jak wyglądało wasze pierwsze spotkanie?
Nomura od samego początku jasno określił swoje zamiary. Jego podejście z pewnością nie należało do łagodnych. Jak można się spodziewać, chęć zostania „niekwestionowanym numerem jeden” wymagała wyznaczenia bardzo ambitnych celów. Nomura zapowiedział, że oczekuje od naszego zakładu:
- zmniejszenia kosztów napraw gwarancyjnych o 50%
- zmniejszenia liczby braków wewnątrzprocesowych o 90%
A wszystko to w ciągu trzech lat.
Początkowo byliśmy dość sceptyczni. Podejście Nomury do jakości wydawało się zupełnie inne od naszego. I rzeczywiście, ostatecznie zmienił on wiele z naszych dotychczasowych praktyk.
Jakie były główne zmiany, które Nomura wprowadził w ramach podejścia Dantotsu?
Zaczęliśmy od prostego mierzenia trzech wskaźników KPI: kosztów roszczeń gwarancyjnych, liczby wad trafiających do klienta (wewnętrznego i zewnętrznego) oraz poziomu produktów wykonanych poprawnie za pierwszym razem (right-first-time). Nomura od razu położył ogromny nacisk na codzienne zarządzanie (jego mottem było: „Szybkość to klucz”). Nie można czekać do końca miesiąca, aby śledzić wyniki jakościowe; trzeba trzymać rękę na pulsie i reagować na każdy pojedynczy problem natychmiast, gdy tylko się pojawi.
Jedną z pierwszych wprowadzonych przez nas zmian były poranne spotkania asaichi. To było całkowicie świeże podejście, oparte na przekonaniu, że na miesięczny wynik jakościowy pracuje się dzień po dniu. Zaczęliśmy więc zbierać dane i monitorować problemy codziennie. Spotkania odbywały się bezpośrednio na hali produkcyjnej, w obecności dyrektora generalnego (co było kluczowe). Trwały dokładnie 15 minut, a wszyscy uczestnicy stali. Dzięki temu nie było czasu na szukanie winnych czy wytykanie się palcami, co zmuszało każdego do skupienia się wyłącznie na merytorycznej dyskusji o problemach.
Moja rola jako dyrektora zaczęła polegać na łagodzeniu ewentualnych konfliktów i kierowaniu ludzi w stronę rozwiązywania problemów. Pilnowałem też, aby lista wykrytych błędów nigdy nie służyła do oceniania, kto wykonuje swoją pracę dobrze, a kto źle.
Nomura przeprowadził nas przez osiem kroków swojej metodyki poprawy jakości. Od samego początku zachęcał nas do wdrażania standardów, bo bez nich nie ma mowy o kaizen. Kiedy zaczynaliśmy analizować obszar 4M, naturalnym odruchem było dla nas rozpoczęcie od człowieka (man). Wystarczyło jednak kilka wizyt z Nomurą przy stanowiskach operatorskich, abyśmy zrozumieli, że zaniedbujemy pozostałe trzy elementy, na przykład metodę (method), gdy okazało się, że nie zawsze dysponowaliśmy spisanymi standardami.
Z Nomurą przebudowaliśmy również nasz sposób realizowania cyklu PDCA. Podzieliliśmy go na sztywne terminy i wprost przypisaliśmy każde działanie doskonalące do konkretnej osoby. Chodziło o to, aby interwencja następowała w odpowiednim czasie, a pracownicy czuli się w pełni odpowiedzialni za powierzone zadania.
Kolejna zmiana dotyczyła lidera spotkań asaichi – został nim kierownik działu. Osoba, która tradycyjnie była postrzegana jako „ofiara systemu”, stała się klientem wewnętrznym, dla którego firma musiała rozwiązywać problemy.
Wielkim wkładem Nomury była także kategoryzacja wad (wady klasy A, B, C i D). Dzięki temu zyskaliśmy większą świadomość tego, jakie błędy docierają do naszych klientów. Poprawiliśmy zdolność wychwytywania usterek na stacjach kontroli jakości oraz usprawniliśmy sterowanie procesami. Gdy ludzie zrozumieli ten model, nasza tablica asaichi do śledzenia wad znacznie urosła. Nomura zawsze podkreślał wagę zarządzania wizualnego. Często powtarzał mi: „Muszę być w stanie zrozumieć te działania bez konieczności wysłuchiwania twoich wyjaśnień”.
W którym momencie zaangażowaliście w ten proces dostawców?
Zanim poprosiliśmy kogokolwiek innego o zmianę, chcieliśmy mieć pełną kontrolę nad własnymi procesami i dobrze poznać metodę Nomury. Gdy to osiągnęliśmy, zwróciliśmy się do naszych dostawców, oferując im dokładnie takie samo szkolenie, jakie sami przeszliśmy. Kiedy po kilku miesiącach odnotowano pierwsze spektakularne spadki liczby wad, nawet najbardziej sceptyczni z nich przekonali się do tego podejścia. Dziś za nic w świecie nie wróciliby do poprzedniego sposobu pracy!
Wiele pomysłów i praktyk wprowadzonych przez Nomurę brzmi dość prosto, co nie oznacza, że były one łatwe do wdrożenia. Z Toyotą chyba często tak bywa, prawda?
Toyota jest prosta! Jest tak prosta, że czasem aż trudno nam ją zrozumieć. Tym, co czyni zasady i idee Toyoty wyzwaniem we wdrażaniu, jest dyscyplina. Zbyt wiele firm (w tym nasza przed przejęciem przez Toyota Material Handling) wciąż funkcjonuje w kulturze pytania: „Kto zawinił?”, podczas gdy Toyota wyznaje kulturę: „Co zawiodło?”. Myślenie o zgłaszaniu problemów jest niemożliwe, jeśli w organizacji dominuje szukanie winnych.
Niewłączanie pracowników w definiowanie i usprawnianie ich własnej pracy to najgorsze, co można zrobić. Ludzie muszą wiedzieć, że zawsze mają realny wpływ na ulepszanie procesów, że są cenieni przez firmę i że ich wkład wykracza poza zwykłe odtwarzanie obowiązków. W relacjach z moimi japońskimi kolegami różnica często sprowadzała się do jednego: łatwiej jest narzekać na innych, niż sprzątać własne podwórko. Sukces firmy – a już na pewno Toyoty – rodzi się jednak z wielu małych, prostych usprawnień, które po zsumowaniu tworzą organizację doskonałą.
Jak wspominasz współpracę z Nomurą na poziomie osobistym?
Nomura to człowiek o niezwykłej wiedzy i doświadczeniu. Pamiętał każdego pracownika i każdy szczegół, miał też bardzo jasny obraz tego, jak działamy.
Mimo tak ogromnego doświadczenia nigdy nie dawał nam odczuć, że nas ocenia. Nasza firma została przejęta i niektórzy spodziewali się, że tak autorytet jak Nomura po prostu przyjdzie i powie nam, co mamy robić. Nigdy tego nie zrobił (choć doskonale znał odpowiedzi). Zamiast tego towarzyszył nam, gdy sami do nich dochodziliśmy. Nigdy też nie podważał mojej roli jako dyrektora. W zasadzie zależało mu na tym, bym to ja wprowadzał zmiany, bo wiedział, że tylko w ten sposób zakorzenią się one na stałe.
Jednym z moich ulubionych wspomnień z czasu spędzonego z Nomurą są dwa tygodnie w zakładach Toyoty w Japonii. Postawił mnie przy linii produkcyjnej na osiem godzin dziennie i kazał szukać wszelkich potencjalnych obszarów do kaizen. Te dwa tygodnie spędzone na hali w kasku, butach roboczych, z długopisem, notesem i stoperem w ręku były najlepszą lekcją biznesu w mojej karierze. Żadna prezentacja w PowerPoincie, slajd ani wykład nie pozwolą zrozumieć działania systemu tak, jak bezpośrednia obserwacja.
Jakie najważniejsze lekcje wyciągnąłeś z tej współpracy?
Przed wizytami Nomury mieliśmy w zwyczaju przygotowywać wszystko tak, aby zakład prezentował się jak najlepiej. On jednak od razu dostrzegał to swoiste pudrowanie rzeczywistości. Po dwóch, trzech wizytach zrozumieliśmy, że nie ma sensu zamiatać kurzu pod dywan, bo on i tak wie o jego istnieniu. Kiedy pojawiał się problem, Nomura uczył nas cofać się krok po kroku przez cały proces, aby zrozumieć, gdzie błąd powstał i dlaczego nie został wykryty wcześniej. Potrafiliśmy krążyć po fabryce tak długo, aż dotarliśmy do samego sedna. Dla niego nie liczył się sam błąd, ale odporność i stabilność całego systemu.
Inną ważną lekcją było to, że w kwestii jakości nigdy nie jest za wcześnie na działanie. Nomura wierzy w ścisłą integrację pracy działu produkcji z działem inżynieryjnym. Chciał, aby ludzie potrafili uczyć się na błędach. Uważał za absurd, że doświadczenia jednego zespołu technicznego z daną wadą nie są udostępniane reszcie organizacji (w istocie jego flagowym dziełem był podręcznik inżynierii współbieżnej – Simultaneous Engineering). Czas, który poświęcaliśmy na rozwój produktu czy przeglądy projektowe, miał pomóc nam wychwycić problemy na samym początku, a nie dopiero po zakończeniu produkcji. Dla Nomury kluczowa była współpraca z działem R&D od pierwszego dnia i znalezienie czasu na dopracowanie produktu na wczesnym etapie.
Kolejna fundamentalna zasada dotyczyła relacji z dostawcami. Powinni być traktowani jak partnerzy, którym firma okazuje średnio- i długoterminowe zaangażowanie. Każdy szuka oszczędności, ale zmiana dostawcy tylko dlatego, że dyktują to chwilowe ceny, na dłuższą metę przynosi odwrotny skutek. Nomura nauczył nas, że relacja oparta na zaufaniu jest znacznie cenniejsza i że o wiele lepiej jest pomóc dostawcy odzyskać lub utrzymać konkurencyjność, niż po prostu rezygnować ze współpracy, gdy pojawiają się trudności.
Oczekiwał od nas inwestowania dużej ilości czasu i energii (na przykład w formie szkoleń) w naszych partnerów, co opłaciło się z nawiązką. Nauczyliśmy ich naszego sposobu działania, dzięki czemu sami zaczęli tropić każdą pojedynczą wadę, by zrozumieć jego przyczynę źródłową. Dla Nomury utrata dostawcy oznaczała coś więcej niż tylko stratę komponentu; oznaczała utratę wypracowanej kultury, relacji i sposobu pracy.
Jakie były ostateczne rezultaty projektu Dantotsu dla TMH we Włoszech?
Nomura pomógł nam znaleźć sposoby na to, by robić więcej za pomocą mniejszych zasobów, poprzez uwolnienie naszego potencjału kaizen, bez jakichkolwiek dodatkowych inwestycji. Jego wkład okazał się dla nas fundamentalny, i to nie tylko ze względu na spektakularne wyniki opisane w książce. Przed jego przybyciem działaliśmy jako CESAB. Dopiero po interwencji Nomury byliśmy w stanie w pełni operować pod marką Toyota Material Handling. Gdy to nastąpiło, w ciągu zaledwie kilku lat nasze wolumeny produkcyjne wzrosły trzykrotnie!
Podejście, które Nomura opisuje w swojej książce, jest – przynajmniej w teorii – w pełni odtwarzalne. Co poradziłbyś organizacjom, które myślą o wprowadzeniu metody Dantotsu u siebie?
Powszechnym problemem, z jakim borykają się firmy, jest brak rzeczywistego zaangażowania ze strony liderów. Prezesi, którzy pojawiają się tylko na uroczystym rozpoczęciu projektu, a potem znikają, na niewiele się zdadzą. Muszą oni brać aktywny udział w porannych spotkaniach, rozmawiać z operatorami i ich słuchać. Bez tego metoda Dantotsu (ani żadne inne działania doskonalące) nie ma szans na sukces.
Rekomendowałbym również trzy pojęcia, które dla Nomury zawsze były kluczowe w kontekście rozwiązywania problemów i usprawniania systemu: szybkość, konsekwencja i wytrwałość.
Na koniec warto wspomnieć o jeszcze jednej dynamice, typowej dla organizacji zachodnich, którą musimy przezwyciężyć, jeśli chcemy czerpać korzyści z metody Nomury: to skupianie się na makroskali problemów z pominięciem szczegółów. W kulturze japońskiej, a już na pewno w Toyocie, to właśnie wkład poszczególnych jednostek i dbałość o detale budują sukces całego systemu.
Wywiad został przeprowadzony przez Roberta Priolo i można go przeczytać także w oryginalnej wersji. Książka Droga Toyoty do doskonałej jakości ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w naszej księgarni.