Toyota wdraża swoją strategię metodą hoshin kanri. Jest to system planowania i realizacji planów kierujący rozwojem najpotężniejszego systemu produkcyjnego na świecie. W fabryce Toyota Motor Manufacturing Canada w Cambridge w stanie Ontario wdrażanie strategii pozwoliło nam przejść przez chaos i stres związany z ciągłym rozwojem. W ciągu 10 lat rozrośliśmy się z pola kukurydzy do firmy zatrudniającej 3000 osób i produkującej 230 000 samochodów rocznie.
Co niezwykłe, w Cambridge nasze wyniki w zakresie bezpieczeństwa, jakości, kosztów i wydajności stale się poprawiały, a my byliśmy obsypywani nagrodami. Zachowywaliśmy jednak pokorę i zastanawialiśmy się, jak mogą nas nagradzać, skoro mamy tyle problemów. Przeszliśmy długą drogę. Dopiero teraz, po latach, jestem w stanie pojąć, co tak naprawdę się stało, jak uniknęliśmy katastrofy i staliśmy się tak silni. Miałem też niezwykłe szczęście pracować z mistrzem (jeśli to czytasz, Shin-san, jestem twoim dłużnikiem).
Przez wiele lat pełniłem rolę senseia, ucząc systemu poza Toyotą – zarówno producentów samochodów, jak i firmy z branży przetwórczej, usługowej i budowlanej. Praca z każdym nowym klientem sprawiała, że coraz lepiej rozumiałem wdrażanie strategii. Czego się nauczyłem? Każda firma i sektor są inne, a większość firm to jednak nie Toyota. Musimy dopasować system planowania i realizacji tak, aby przystawał do danego biznesu – z uwzględnieniem wszystkich jego ograniczeń.
Dlaczego powinno cię to zainteresować? Bo prawidłowe wdrażanie strategii skupi i odpowiednio ukierunkuje twoje działania oraz pozwoli ci szybko reagować na pojawiające się szanse oraz zagrożenia. Co więcej, hoshin kanri to system ludzki. Ludzie dobrze na niego reagują, ponieważ uznaje ich indywidualność. W przypadku wdrażania strategii nie wydajemy poleceń, lecz zadajemy pytania. Nie rozkazujemy, lecz prowokujemy do zaangażowania. Nasi ludzie nie są zasobami ludzkimi – oni są zasobami ludzkimi. Co najważniejsze, staramy się nie zanudzać bezsensownymi danymi, tylko opowiadać ciekawe historie.
Wykorzystaj hoshin kanri, aby utrzymać Lean w firmie
Wdrażanie strategii metodą hoshin kanri jest przeciwieństwem „dowodzenia i kontroli” – modelu, który niestety wciąż dominuje w wielu firmach. Wydawanie poleceń i ciągła kontrola mogą wyssać z ludzi zapał do pracy i pozbawić ją sensu. To podstępne zjawisko żyje w umysłach przełożonych, menedżerów i kadry kierowniczej. Kiedy już awansujemy, wydaje nam się, że nasza praca polega na mówieniu ludziom, co mają robić. „Bardzo dziwne – powiedział kiedyś mój sensei. – W Ameryce Północnej zarządza się biznesem tak, jak Sowieci zarządzali swoją gospodarką”.
Jeśli jesteś producentem stojącym w obliczu zagrożenia konkurencją tanich globalnych graczy lub całej masy innych niebezpieczeństw, wdrożenie strategii może uratować miejsca pracy, a te przecież tak naprawdę utrzymują twoją społeczność. Zwłaszcza w dzisiejszych kryzysowych czasach producenci mają niewiele miejsca na błędy.
A co jeśli jesteś dostawcą usług – tworzysz oprogramowanie, pracujesz w banku, szpitalu czy firmie ubezpieczeniowej? Burze wcale nie są mniej groźne, a być może właśnie teraz stoisz w obliczu nowych wyzwań lub obawiasz się o miejsca pracy, które jeszcze kilka lat temu wydawały się bezpieczne – w obsłudze klienta, inżynierii, badaniach i rozwoju oraz w księgowości.
Wdrożenie strategii zapewnia, że Lean jest skierowany w samo serce przedsiębiorstwa. Myślenie w kategoriach Lean rozpoczyna się od zdefiniowania wartości – tego, co jest ważne dla klienta. Jeśli Lean służy podstawowym potrzebom klienta – bezpieczeństwu, jakości, realizacji planów i utrzymaniu kosztów – i jest wprowadzany od najwyższych szczebli organizacji, to zostanie na zawsze. Natomiast jeśli Lean jest peryferyjny lub wprowadzany na niższych szczeblach organizacyjnych, będzie chwilową modą i nie przyniesie firmie sukcesu. Jest to duża strata, jeśli weźmiemy pod uwagę, co potrafią osiągnąć firmy wdrażające Lean Management.
Wdrożenie strategii może również sprawić, że praktycy Lean skupią się na najważniejszym, czyli tworzeniu wartości dla klienta. Czasami zapominamy, że nawet najlepsze narzędzia Lean – mapowanie strumienia wartości, standaryzacja pracy, system ssący itp. – są środkami do tego celu, a nie celem samym w sobie. Naszymi wyznacznikami doskonalenia są niezmiennie: stabilizacja, przepływ, system ssący oraz ciągła poprawa i dążenie do stanu idealnego.
Skuteczne wdrożenie strategii poprzez zaangażowanie członków zespołu
Naszym motorem jest wdrażanie strategii pozwalające angażować członków zespołu oraz sprawiać, że wszyscy zmierzają w tym samym kierunku. Jednak w przeciwieństwie do konwencjonalnych systemów planowania, nacisk kładziemy na wdrażanie, a nie na selekcję – a wdrażanie jest niestety trudne.
Książka Jak przełożyć strategię na skuteczne działania jest przeznaczona dla liderów na wszystkich poziomach i we wszystkich branżach – od prezesów po liderów zespołów na pierwszej linii. Jej lektura pomoże ci odpowiedzieć na następujące pytania dotyczące wdrażania strategii:
- Jakie są najważniejsze elementy wdrażania strategii?
- Jak wygląda wdrożenie i jak odbierają je pracownicy?
- Jakie są podstawowe schematy myślowe i czym się one różnią?
- Jaki rodzaj zarządzania jest wymagany w firmie wdrażającej strategię metodą hoshin kanri?
W książce przedstawiłem wdrożenie strategii w zakładzie produkcyjnym. Równie dobrze jej akcja mogłaby toczyć się w szpitalu, laboratorium lub firmie ubezpieczeniowej. Doświadczenie nauczyło mnie, że nie ma jednej najlepszej drogi postępowania. Wszystko zależy od potrzeb. Możemy myśleć o tym jak o zindywidualizowanej pracy standaryzowanej.
Język japoński jest językiem metaforycznym. Hoshin kanri ma kilka znaczeń, w tym „błyszczący metal” i „kompas”. Moje ulubione to „statek w czasie burzy zmierzający we właściwym kierunku”. Obecnie wszyscy znaleźliśmy się na głębokiej wodzie, a burza wciąż szaleje. Istnieje jednak dobry sposób nawigowania. Przydaje się na pewno sensei, ale jeśli nie ma go w twojej firmie, to nie koniec świata. Jego rolę może z powodzeniem odegrać John Karras – bohater mojej książki, który pomoże ci wdrożyć strategię i przełożyć ją na skuteczne działania.
Autorem artykułu oraz omówionej książki jest Pascal Dennis, inżynier i doradca Lean, który swoje doświadczenia zdobywał m.in. w Toyota Motor Manufacturing Canada. Artykuł oryginalnie ukazał się w języku angielskim i jej dostępny tutaj.