Leanbooks.pl

doświadczenie

O pułapkach i błędach popełnianych podczas transformacji Lean rozmawiamy z doświadczonymi konsultantami i autorami książki Na rozdrożach Lean Management

Leanbooks.pl (LB): Dlaczego zdecydowaliście napisać książkę Na rozdrożach Lean Management?

Małgorzata Jakubik (MJ): Zbieraliśmy przez lata doświadczenia i przyszedł moment, w którym poczuliśmy, że trzeba się nimi podzielić. Jest wiele osób i firm, dla których nasze doświadczenia i obserwacje mogą okazać się przydatne podczas wdrażania Lean.

Robert Kagan (RK): W ciągu ostatnich lat Lean Management stał się bardzo popularnym sposobem zarządzania, i to nie tylko produkcją, bo wszedł dynamicznie także do przedsiębiorstw nieprodukcyjnych, znajdując swoje miejsce niemal w każdej branży. Lean stał się już zjawiskiem niemal modnym – uczą się o nim studenci, znają go przełożeni w przedsiębiorstwach, jest coraz więcej praktyków, znają go także pracownicy, których nie zaskakują leanowe rozwiązania oraz zasady pracy według ich wytycznych. Ale niestety, obserwujemy też bardzo często, że w wielu przypadkach pojmuje się go i stosuje opacznie. Niejednokrotnie Lean pojmuje się jako zbiór narzędzi, czasem jako coś, co trzeba koniecznie zastosować według ściśle określonych wytycznych, czasem jako coś, co jest skończonym projektem – najlepiej realizowanym jak najszybciej. Zdarza się przecież, że niektórzy szefowie oczekują, że zmiana zadzieje się w 3-4 miesiące, oczywiście z pełnym sukcesem. Obserwując takie praktyki oraz rozumienie Lean i dostając wiele pytań od współpracujących z nami firm, postanowiliśmy opisać nasze doświadczenia i podpowiedzieć, jak uniknąć błędów w transformacji Lean oraz jak to po prostu zrobić skutecznie. Bo każdy, kto zajmuje się Lean Management, stanie kiedyś na rozdrożu przed podjęciem decyzji – jak coś wykonać, w jaki sposób przeprowadzić zmianę. Stąd też tytuł naszej książki „Na rozdrożach Lean Management”, bo staramy się pokazać logiczny kierunek, jaki na tych rozdrożach wybrać.

Leanbooks.pl: Do kogo kierujecie książkę?

RK: Kierujemy ją do osób na różnych szczeblach w organizacji. W dużej mierze do właścicieli, prezesów czy dyrektorów przedsiębiorstw – żeby wiedzieli, jak Lean pomaga wyznaczyć i zrealizować skuteczną strategię rozwoju firmy, jak można dzięki niemu efektywnie zarządzać, jakich zachowań wymaga zarządzanie takim szczupłym przedsiębiorstwem, a jakie zachowania, postawy i decyzje mogą być dla pracowników demotywujące podczas leanowej transformacji. Dalej kierujemy ją do kadry zarządzającej średniego szczebla (kierowników zmian, kierowników działów) – aby pokazać, w jaki sposób technicznie działają niektóre rozwiązania i jak w takim środowisku pracować ze swoimi podwładnymi. Następnie kierujemy ją do specjalistów, wdrożeniowców, menedżerów Lean, podpowiadając kolejność działań podczas transformacji czy też dając sugestie do niektórych technik i dzieląc się naszymi doświadczeniami. Wreszcie, kierujemy ją do szeregowych pracowników – aby wiedzieli, czego mogą i powinni wymagać od swoich przełożonych.

MJ: Dla niektórych z tych grup nasza książka będzie wyjątkowo cenna, zwłaszcza dla ludzi, którzy zarządzają i którzy mogą podejmować decyzje. Dla pozostałych szczególnie interesujące będą poszczególne rozdziały, dotyczące ich zakresu pracy. Jeżeli ktoś odpowiada na przykład za obszar HR, to będzie bardziej zainteresowany informacjami z zakresu budowania kompetencji czy celów dla organizacji. Jeśli ktoś pracuje w obszarze produkcji, pewnie bardziej zainteresują go rzeczy typowo narzędziowe. Myślę więc, że można tę książkę czytać zarówno całościowo, jak i wybierając rozdziały szczególnie pasujące do naszej pozycji w organizacji. Dodajmy, że książka okaże się przydatna dla pracowników każdej branży.

LB: Czy mowa tu także o branży usługowej?

RK: Większość przytaczanych przez nas przykładów pochodzi co prawda z firm produkcyjnych, ale nie uciekaliśmy także od rozwiązań z obszarów pozaprodukcyjnych. Różne branże mają przecież różną specyfikę, choć narracja pewnych rozwiązań Lean jest przecież niezależna od otoczenia i pozwala osiągać cele w różnych środowiskach pracy. Powiedziałbym jednak, że proporcje kształtują się na poziomie 60 do 40 na rzecz produkcji w tym, co opisaliśmy. Myślę jednak, że i osoby z instytucji finansowych czy firm stricte usługowych nie będą zawiedzione. Wiem o tym, bo dostaliśmy już stamtąd sporo pochlebnych opinii.

MJ: Przez analogię wiele sytuacji i rozwiązań z produkcji możemy ponadto przenieść z produkcji na grunt usługowy.

LB: Jakich pułapek unikną czytelnicy dzięki lekturze Waszej książki?

MJ: Właściwie całą strukturę książki zbudowaliśmy tak, by wskazać miejsca, w których łatwo się potknąć, wdrażając Lean. Każdy rozdział to zestaw pułapek i przestróg, jak w nie nie wpaść. Jako przykłady przytoczyłabym tu złe wyznaczanie celów, popychanie firmy w kierunku grożącym chaosem zamiast optymalizacji, niewłaściwe pojmowanie jakości (policyjne podejście zamiast tworzenia kultury jakości), niewłaściwe wprowadzanie standaryzacji (kiedy kojarzy się ona z pewnym usztywnieniem i brakiem doskonalenia, podczas gdy jest wręcz przeciwnie). Tak naprawdę każdy rozdział to zestaw błędów, których można uniknąć dzięki naszym wskazówkom.

RK: Niektórzy mówią, że transformacja firmy w kierunku Lean – która wymaga przecież dużego zaangażowania pracowników na każdym szczeblu – jest jak działanie sapera. Masz tylko jedną szansę, by zdobyć ręce i serca ludzi. Naszym celem było ułatwienie tej drogi i wskazanie miejsc, w których można się potknąć. Zrobiliśmy to w różnych wymiarach. Pokazaliśmy, czym grozi wdrażanie Lean „na wyścigi”: co stanie się, gdy zbyt ambitny szef uzna, że firma bezwarunkowo musi stać się Lean za 6 miesięcy. Opisaliśmy, czym się kończy stawianie przed taką transformacją nierealnych celów. Wskazaliśmy, co dzieje się, gdy sięgamy po pewne narzędzia niezgodnie z ich duchem i przeznaczeniem albo kiedy traktujemy je zupełnie instrumentalnie, jak zestaw kluczy do „naprawy” organizacji.

LB: Kończąc naszą rozmowę, chcielibyśmy zapytać, co jest – Waszym zdaniem – istotą Lean?

RK: Mimo wielu lat spędzonych w środowisku Lean, ja wciąż cenię tę najprostszą i najbardziej podstawową definicję podaną przez Womacka i Jonesa. Odnosi się ona w pierwszej kolejności do trafnego zdefiniowania wartości dla klienta we wszystkim, co robimy, a następnie do takiego zorganizowania wszystkich procesów, aby tę wartość dostarczać jak najpełniej przy użyciu jak najmniejszych zasobów. Jest to dla mnie ważne, ponieważ wiele przedsiębiorstw wciąż nie poświęca wystarczającej uwagi zdefiniowaniu tej wartości i dzieje się tak niezależnie od branży, w jakiej dana firma działa. Zdarza się, że przykładowo zapominamy, iż doskonały produkt to za mało a klienci oczekują także doskonałego serwisu związanego z tym produktem. Mam na myśli hipotetyczną sytuację, w której kupujemy jakiś produkt lub usługę, ale już instalacja produktu, jego serwisowanie, dodzwonienie się na infolinię czy obsługa reklamacji i temu podobne sprawy nastręczają konsumentom olbrzymich problemów. Oznacza to, że dana firma nie do końca poprawnie definiuje wartość dla klienta. Jest to dla mnie zatem kwintesencja Lean: zdefiniowanie wartości i jak najpełniejsze dostarczenie jej klientowi przy redukcji marnotrawstwa.

MJ: Oczywiście jakość tę dostarczamy przez ciągłe doskonalenie. Ważne jednak, aby nie stracić z pola widzenia celu, dla którego się doskonalimy.

LB: Co chcielibyście powiedzieć naszym Czytelnikom?

MJ: Naszym zamiarem było napisać książkę prostą i praktyczną, łatwą w odbiorze.

RK: Jest wiele książek o Lean. Wielu autorów podaje własne przepisy, jak zrobić leanową transformację sprawniej, szybciej i efektywniej. My chcieliśmy, aby nasza książka różniła się od innych tym, że jest zrozumiała i jasna dla każdego, od szeregowego operatora po dyrektora. Mamy nadzieję, że nam się to udało, a ocenić mogą to Czytelnicy. Co również ważne, my na swojej drodze popełniliśmy już sporo błędów i chcemy, aby dzięki naszej książce jej odbiorcom udało się tych błędów uniknąć.

LB: Dziękujemy za rozmowę.

Robert Kagan, członek zarządu, Lean Enterprise Institute Polska

Współzałożyciel LEI Polska, charyzmatyczny trener i konsultant działań wdrożeniowych w przemyśle z zakresu Lean Management, autor szczupłych rozwiązań dla przedsiębiorstw. Ceniony ekspert z doświadczeniem w budowaniu wartości spółek z sektorów motoryzacyjnego, spożywczego, AGD, elektronicznego, meblowego i metalowego.

Wspiera firmy przy dużych transformacjach oraz w implementacji wybranych technik i metod Lean, m.in. gemba walk, zarządzania wizualnego, audytów kierowniczych czy systemów sugestii pracowniczych. Pracuje z kadrą kierowniczą przedsiębiorstw w celu lepszego zarządzania zmianami organizacyjnymi. W ostatnich latach przeszkolił ponad 5000 praktyków z przemysłu. Aktywny członek Stowarzyszenia Mensa Polska.

Małgorzata Jakubik, partner, lider zespołu konsultantów produkcyjnych, Lean Enterprise Institute Polska

W LEI Polska od 2009 roku. Obecnie, jako Partner w firmie, kieruje zespołem konsultantów produkcyjnych i koordynuje transformacje Lean w wielu przedsiębiorstwach. W pracy z klientami wykorzystuje doświadczenie zdobyte w czasie ponad 15 lat pracy w międzynarodowych korporacjach przemysłu papierniczego i samochodowego. Miała okazję kierować zespołami HR czy systemów produkcyjnych i jakości, co umożliwia jej spojrzenie na procesy zarządcze z różnych punktów widzenia.

Jest ekspertem w opracowaniu strategii oraz modyfikowaniu kultury organizacyjnej, we wdrożeniach Lean zajmuje się również skutecznym stosowaniem narzędzi szczupłej produkcji. Wspierała klientów z wielu branż, od przemysłu ciężkiego przez FMCG po usługi.

Scroll to Top