Czym jest logika partii (batch logic) i ekonomia skali?
Rozpocznijmy od zdefiniowania pojęcia logiki partii (ang. batch logic). Logika partii jest intuicyjnie rozumiana przez wielu ludzi, szczególnie tych, którzy spotkali się z pojęciem ekonomii skali, jako rzecz właściwa i słuszna. Większe partie, dłuższe przebiegi produkcyjne i większe zamówienia mają na celu minimalizację kosztów wytwarzania i maksymalizację wykorzystania kluczowych zasobów. Logika partii jest powszechna w produkcji przemysłowej. Ale jej przykłady znajdujemy również w innych branżach. Weźmy na przykład „partie” pacjentów oczekujących na wizytę u lekarza albo próbki przeznaczone do testów, czekające, aż będą wystarczająco liczne, aby przeprowadzić konkretną procedurę laboratoryjną.
Czy na pewno jest to najbardziej efektywny sposób działania? Może się tak wydawać, lecz w gruncie rzeczy jest on błędny już u samych swoich podstaw.
Model zbiornika buforowego w logice partii
Aby zilustrować logikę partii, pomyślmy przez chwilę o zbiorniku buforowym. Zbiorniki tego typu używane są często jako tłumiki zmienności pomiędzy wielkością produkcji jednego procesu a wielkością zużycia kolejnego.
Przedstawiony poniżej zbiornik buforowy pracuje w oparciu o logikę partii. W warunkach rzeczywistych jest to po prostu magazyn. Magazyny są zbiornikami buforowymi, stworzonymi do tłumienia zmienności pomiędzy podażą a popytem. Opiszę w tym miejscu zasadę pracy przedstawionego zbiornika, wskazując na istotę logiki partii.
W zbiorniku buforowym znajduje się zawór wylotowy, reprezentujący popyt, który jest zawsze otwarty. Wielkość otwarcia jest zmienna, zależna od zmian popytu. Całkowite zamknięcie oznacza wygaśnięcie popytu, a to jest równoznaczne z bankructwem przedsiębiorstwa.
W zbiorniku buforowym znajduje się również zawór wejściowy, reprezentujący podaż lub produkcję. Zgodnie z logiką partii, jest on albo otwarty, albo zamknięty. Na koniec, w zbiorniku tym jest jeszcze wyznaczony poziom docelowy (ang. target level).
Mechanizm planowania i poziom docelowy (target level)
Za każdym razem, kiedy plan jest obliczany, logika partii wywołuje następujący bieg wypadków (analiz i wyliczeń):
- Jaki jest rzeczywisty albo oczekiwany popyt?
- Jaki będzie poziom w zbiorniku buforowym po zaspokojeniu zgłoszonego popytu?
- Jeśli poziom w zbiorniku utrzyma się powyżej poziomu docelowego, zawór wejściowy zostanie zamknięty.
- Jeśli poziom w zbiorniku spadnie poniżej poziomu docelowego, zawór wejściowy zostanie otwarty.
Stopień otwarcia zaworu wejściowego określa wielkość pojedynczej partii lub kilku partii jednocześnie. Podejście to bazuje na teorii ekonomicznej wielkości zamówienia (ang. economic order quantity). Wielkości dostarczanych do zbiornika partii są tak planowane, aby osiągnąć poziom powyżej wartości docelowej.
Przyczyny ciągłych zmian w planach produkcyjnych
Każda próba przeliczania planu powoduje w istocie wygenerowanie zupełnie innego (nowego) planu. Dlaczego?
Po pierwsze, popyt w większym lub mniejszym stopniu jest zawsze zmienny. Rzeczywisty popyt jest zawsze różny od prognozowanego, co wynika wprost ze zmian w potrzebach klientów. Po drugie, tylko część wszystkich produkowanych lub zamawianych wyrobów jest włączana do planu. Produkowane ilości oparte są na wielokrotnościach partii, które są zwykle większe niż rzeczywiste zapotrzebowanie. Koncepcja partii nie daje więc możliwości produkowania wielu (wszystkich) wyrobów jednocześnie.
Te dwa czynniki są istotnymi zmiennymi w kalkulacjach dotyczących planów produkcyjnych. Stąd też istnieje duże prawdopodobieństwo, że któryś z aspektów planu ulegnie zmianie przy jego kolejnym przeliczeniu. Zmiany te dotyczyć mogą takich czynników, jak kolejność, wymagane ilości, dzień lub czas wykonania poszczególnych wyrobów. W rezultacie, do przeliczania, komunikowania, realizacji i nadzoru nad prawidłowym przebiegiem zmieniających się planów potrzeba wielu (zbyt wielu) osób.
Ryzyko błędów w komunikacji i gaszenie pożarów
Jak skuteczni w komunikowaniu się są ludzie? Jakie są szanse nieporozumień, gdy plany ulegają ciągłej zmianie? Zwykle „łańcuchy” przekazywanych informacji są długie i złożone. Jakie jest prawdopodobieństwo, że coś pójdzie źle? Jeden niedokładny odczyt stanu zapasów, jedna pominięta instrukcja czy choćby jeden pracownik na zwolnieniu lekarskim potrafią wywrócić plan „do góry nogami”. Takie i podobne zdarzenia są jednak codziennością. Stąd prawdopodobieństwo, że w trakcie realizacji planów coś może pójść źle, jest bardzo wysokie.
Co się dzieje potem? Plan jest ponownie zmieniany. I co dalej ze zmienionym planem? Zmienia się znowu. Z tego właśnie powodu częste zmiany krótkoterminowych planów są powszechne w wielu przedsiębiorstwach i organizacjach, które zmuszone są bezustannie „gasić pożary”.
Uwaga: Niektóre firmy ustalają minimalny i maksymalny poziom zapasów, a nie wyłącznie poziom docelowy. Jeśli ma to miejsce w Twojej firmie, to sprawdź, jak te poziomy naprawdę funkcjonują. Zazwyczaj, kiedy osiągany jest dolny (minimalny) poziom, zawór wejściowy zostaje otwarty. Natomiast, kiedy zostaje osiągnięty poziom górny (maksymalny), zawór wejściowy zamyka się. To jest jednak wciąż logika typu „otwórz/zamknij”, która umożliwia umieszczenie w planie produkcyjnym jedynie części całego asortymentu. Dlatego jest ona niczym innym, jak tylko logiką partii.
Logika partii a logika przepływu – ćwiczenie dla zespołów
Niezmiernie ważne jest, aby ludzie nauczyli się dostrzegać problemy, jakie stwarza logika partii. Dopóki to się nie stanie, nie będą w stanie „otworzyć się” na zrozumienie alternatywy, jaką stanowi logika przepływu. To ćwiczenie powinno im w tym pomóc. Ćwiczenie najlepiej wykonać w grupach mieszanych. Zaangażuj około 24 osoby z różnych działów reprezentujących różne poziomy odpowiedzialności. Dzięki temu możliwe będzie dostrzeżenie, że wszyscy cierpią z powodu problemów wywołanych logiką partii. Stwórz trzy ośmioosobowe grupy i przejdź z nimi następującą procedurę:
1) Poproś każdą grupę, aby wykorzystując technikę burzy mózgów, spróbowała określić pozytywne i negatywne aspekty krótkoterminowych zmian planów produkcyjnych i ich wpływ na:
- ludzi
- proces ciągłego doskonalenia
- poziom obsługi klientów
- efektywność
- koszty
2) Następnie poproś uczestników, aby osądzili, które czynniki przeważają (zazwyczaj ludzie oceniają, że liczba czynników negatywnych zdecydowanie przewyższa liczbę czynników pozytywnych).
3) Zapytaj grupę, jak dużo działań zostało podjętych w ich organizacji, aby rozwiązać problemy wywołane krótkoterminowymi zmianami planów produkcyjnych.
Jest to zazwyczaj otrzeźwiające ćwiczenie. Ludzie zaczynają zdawać sobie sprawę, że codziennie walczą z tymi samymi problemami. Zaczynają również dostrzegać, że problemów tych nie da się rozwiązać bez jakichś radykalnych zmian.
Wyeliminowanie przyczyny źródłowej problemów produkcyjnych
Zwykle przedsiębiorstwa mogą pochwalić się przykładami udanych inicjatyw wdrożeniowych w zakresie usprawnień. Kiedy jednak przyjrzymy się bliżej tym sukcesom, dostrzeżemy wysiłki jednego, może dwóch pracowników, których osobiste zaangażowanie doprowadziło do uzyskanego wyniku. Odejście tych ludzi spowoduje natychmiastowy powrót do stanu wyjściowego. Tak wprowadzane zmiany są zwyczajnie nietrwałe.
Dzieje się tak dlatego, że przyczyna źródłowa – logika partii – nie uległa zmianie. Skupianie się na sprawach typu 100% dokładności danych stanowi w tym kontekście zaledwie walkę z symptomami. Podobnie jak wdrożenie większych, szybszych i droższych systemów IT, nie rozwiąże opisanych problemów. Musimy wyeliminować przyczynę źródłową: logikę wytwarzania w partiach.
Niniejszy artykuł został opracowany na podstawie książki Iana Glendaya Przejdź na logikę przepływu. Książka ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w naszej księgarni leanbooks.pl.