Art Bryne
Osiem powodów, dlaczego Lean menedżerowie konsekwentnie osiągają lepsze wyniki od swoich kolegów, którzy polegają na konwencjonalnym podejściu do przywództwa i zarządzania
Kluczową różnicą między zarządzaniem tradycyjnym a zarządzaniem w duchu Lean jest sposób, w jaki kadra kierownicza realizuje i osiąga swoje cele strategiczne. Nawet jeśli firmy realizują zasadniczo tę samą strategię, lepsze podejście Lean gwarantuje, że zawsze będzie ona sprawniejsza od konkurencji stosującej tradycyjne podejście do zarządzania.
Biznes rozumiem jako grupę ludzi i procesów, które dostarczają wartość dla grupy klientów. Przeanalizujmy, w jaki sposób Lean różni się od tradycyjnego zarządzania w każdym z tych elementów.
- W tradycyjnym zarządzaniu pracownicy postrzegani są jako koszty
Większość firm stosujących tradycyjne zarządzanie składa gołosłowne deklaracje, „jak ważni są ich pracownicy”, jednocześnie myśląc i działając wbrew tej maksymie. Traktują swoich pracowników jako koszt, który należy zredukować, dotyczy to także pracowników tymczasowych. Takie wąskie spojrzenie na pracowników staje się jeszcze bardziej wyraźne, gdy w grę wchodzą związki zawodowe.
Skupienie się na cięciu kosztów powoduje, że kadra kierownicza akceptuje sposób, w jaki ludzie pracują, i oczekuje niewielkich ulepszeń. Zgadza się na fakt, że przezbrojenie maszyny zajmuje od dwóch do trzech godzin i rzadko zastanawia się nad sześcio- lub ośmiotygodniowym czasem realizacji zamówienia. Liderzy mogliby zachęcić pracowników do znalezienia całkowicie nowych sposobów na skrócenie tego czasu, jednak zamiast tego wracają do ustalonego sposobu myślenia, który albo inwestuje zbyt duże środki w automatyzację, albo zleca pracę do krajów o niższych kosztach pracy.
Ten brak szacunku dla ludzi przekłada się również na sposób traktowania klientów. W tradycyjnych firmach mówi się: „jesteśmy zorientowani na klienta”, jednocześnie realizując politykę jak najlepszych wyników w skali miesiąca (ang. make the month), która z natury jest wroga potrzebom klientów. Menedżerowie proszą więc swoich najważniejszych partnerów i dostawców, by tolerowali pewne chwyty sprzedażowe pod koniec miesiąca czy akceptowali dwumiesięczne terminy realizacji, podczas gdy tak naprawdę mogliby znacznie skuteczniej zaspokajać popyt.
- W Lean Management faktycznie szanuje się ludzi
Menedżerowie w firmie Lean szanują swoich pracowników, słuchają ich i zabiegają o ich wkład w usuwanie marnotrawstwa. Wiedzą, że pracownicy są jedynym zasobem, który może wyeliminować marnotrawstwo i że z czasem ich wartość zostanie doceniona. Właśnie dlatego wszyscy pracownicy, niezależnie od stanowiska, są ważni we wszystkich zespołach kaizen. Nie są oni kosztem do cięcia, lecz zasobem, który należy rozwijać.
Ta inwestycja w pracowników, także tych na pierwszej linii, wiąże się z koncentracją na procesach, a nie na wynikach. Tylko ludzie wykonujący pracę mogą znaleźć zupełnie nowe sposoby dostarczania wartości. To zaufanie wspiera ludzi, a oni są w stanie zmniejszyć czas przezbrojenia z dwóch lub trzech godzin do dwóch lub trzech minut, a czas realizacji zamówienia z sześciu czy ośmiu tygodni do jednego czy dwóch dni bez znaczących wydatków kapitałowych. Lean liderzy rozumieją, że bycie bardziej responsywnym wobec klientów sprawia, że firma może konkurować pod względem czasu działania, co zapewnia ogromną przewagę konkurencyjną.
Firmy Lean nieustannie koncentrują się na dostarczaniu klientom większej wartości niż konkurencja. Rozwijanie swoich pracowników i usuwanie marnotrawstwa z każdego procesu każdego dnia odbywa się z korzyścią dla klienta. To podejście ostatecznie sprawia, że firma Lean jest w stanie pomóc swoim klientom wprowadzić ulepszenia, aby oni również mogli dostarczać jeszcze większą wartość własnym klientom. Skupienie się na kliencie i podejście do pracowników stanowi wielką różnicę między firmą tradycyjną a działającą zgodnie z zasadami Lean Management.
- Liderzy Lean zarządzają i działają zgodnie z wartościami
Większość tradycyjnie zarządzanych firm jest zorganizowana w działy funkcyjne, czy to według rodzaju sprzętu, czy też, w przypadku firm usługowych, według specjalizacji lub umiejętności. (Spójrzmy choćby na wszystkie małe działy o wąskiej specjalizacji w szpitalu). Taka struktura nieuchronnie prowadzi do długiego czasu realizacji zamówienia, niskiej jakości, wysokich kosztów i wielu konfliktów. Co gorsza, trudno jest ją zmienić. Z kolei firmy Lean są zorganizowane według strumienia wartości, dzięki czemu wartość może szybko przepływać do klienta przy niskich kosztach i doskonałej jakości.
- Szczupła produkcja dzięki systemowi ssącemu
Ze względu na swoją funkcyjną organizację tradycyjna firma produkuje rzeczy partiami, które przechodzą z jednego działu do drugiego. Praca ta jest sterowana głównie przy pomocy systemów planowania zapotrzebowania materiałowego (MRP), które pchają materiały przez różne procesy. Złożoność tego podejścia i dodatkowe koszty zmuszają tradycyjną firmę do „usunięcia” klienta z hali produkcyjnej i produkowania zgodnie z prognozą. Oczywiście przy czasie realizacji wynoszącym od sześciu do ośmiu tygodni prognoza jest zawsze błędna, co powoduje dodatkowe problemy.
Struktura strumienia wartości organizacji Lean tworzy przepływ, który pozwala jej skalibrować produkcję do zapotrzebowania klienta i „przeciągnąć” odpowiednią ilość materiałów i produktów przez różne procesy. Co więcej, dzięki wykorzystaniu kart kanban do opisania popytu wszyscy w hali produkcyjnej pracują bezpośrednio nad tym popytem i są go świadomi. Praktyki te umożliwiają firmie Lean zbliżenie się do ideału: „sprzedaj jeden, wyprodukuj jeden” (co jest niemożliwe w produkcji partiami charakterystycznej dla organizacji funkcyjnej, gdzie znacznie bardziej prawdopodobna jest sytuacja: „sprzedaj jeden, wyprodukuj 10 000”).
- Procesy Lean pozwalają zredukować zapasy do niezbędnego poziomu
Tradycyjne podejście wymaga utrzymywania wysokiego poziomu zapasów, które ukryją długi czas realizacji zamówienia i błędy prognoz nieodzownie tkwiące w tym podejściu. Menedżer zarządzający w sposób tradycyjny akceptuje to i stara się zracjonalizować utrzymywanie tak dużej ilości zapasów. Natomiast Lean menedżer postrzega zapasy jako „źródło zła”, niepotrzebny bałagan, który jest kosztowny i ukrywa marnotrawstwo w procesach. Co więcej, Lean menedżer zdaje sobie sprawę, że ciągłe zmniejszanie zapasów ujawni braki, które skłonią wszystkich w firmie do usunięcia marnotrawstwa.
Tradycyjny menedżer, który wierzy, że zbyt duże zapasy nie są problemem, będzie kupował surowce w dużych ilościach, aby uzyskać najniższy koszt jednostkowy. Niestety nie rozumie on, że wszelkie zyski wynikające z niższych kosztów jednostkowych są niwelowane przez dodatkowe koszty związane z przenoszeniem, przechowywaniem, uszkodzeniami i ewentualnym starzeniem się niektórych z tych zapasów. Lean menedżer zaś prosi sprzedawców o codzienne (lub jak najbardziej do tego zbliżone) dostawy, umożliwiając reakcję na zamówienie klienta przy jednoczesnym obniżeniu kosztów ogólnych. Pozwala to np. wielokrotnie zmniejszyć niezbędną powierzchnię magazynową.
- Lean Thinking (myślenie w kategoriach Lean) poprawia jakość poprzez wyjaśnianie i usuwanie przyczyn źródłowych problemów
Lean menedżerowie wiedzą, że nie można rozwiązać problemów, jeśli nie można ich ująć w ramy pozwalające na ich rozwiązanie. A jeśli produkujemy w dużych partiach, gdzie czas realizacji zamówienia wynosi od sześciu do ośmiu tygodni, to problemy z jakością są trudne do zidentyfikowania, a co dopiero mówić o ich rozwiązaniu. Kiedy w ciągu tych sześciu tygodni wystąpił problem? Który dział spowodował problem? Jak ustalić, czy problem dotyczy maszyny czy operatora w dziale z 12 podobnymi maszynami i 24 operatorami pracującymi na dwie zmiany? W jaki sposób, kupując stal od trzech różnych dostawców, można stwierdzić, czyja stal spowodowała problem, skoro analizujemy go sześć tygodni po jego wystąpieniu (o ile w ogóle był on przyczyną źródłową)?
Tradycyjny kierownik nie ma innego wyboru, jak tylko dodać kosztowny proces kontroli jakości. Natomiast Lean lider, który pracuje w systemie przepływu z czasem cyklu wynoszącym zaledwie kilka minut od surowca do pojemnika, natychmiast będzie potrafił wskazać wszystkie parametry: czyja stal, jakie maszyny, który operator. Doświadczenie pokazuje, że przejście z produkcji seryjnej na produkcję jednostkową zapewnia 10-krotną poprawę jakości.
- Lean Management zmniejsza koszty systemowe
Tradycyjny menedżer, który koncentruje się na wynikach (takich jak cele miesięczne), zawsze będzie szukał oszczędności w pojedynczych „optymalizacjach punktowych”. Z kolei Lean menedżer poszukuje usprawnień systemowych, koncentrując się na procesach. Na przykład w strukturze organizacji zbudowanej w sposób funkcyjny jest zazwyczaj od 25% do 40% za dużo ludzi i od 40% do 50% za dużo miejsca. Menedżerowie jednak tego nie dostrzegają i zaprzeczają istnieniu jakiegokolwiek marnotrawstwa. Firma Lean, która zaczyna z tego samego miejsca, odniesie znaczne korzyści, usuwając marnotrawstwo z każdego procesu. Tak właśnie stało się np. w firmie Jake Brake (część Danaher Corporation), gdzie zwiększyliśmy produkcję hamulców na osobogodzinę z trzech do 35, a EBITDA wzrosła z 4% do ponad 30%. Podobnie w Wiremold zwiększyliśmy marżę brutto o 13 punktów procentowych i zwiększyliśmy EBITDA z 6% do 21%. Opowiedziałem o tym w swoich dwóch książkach: Jak zrewolucjonizować firmę dzięki Lean Management oraz Jak wdrożyć Lean.
- Lean menedżerowie przewodzą osobiście i na pierwszej linii
Tradycyjny menedżer zarządza firmą ze swojego biura, podczas gdy Lean menedżer przewodzi bezpośrednio w gemba. Zasługuje to na podkreślenie, nie da się tego obejść, bo tylko w ten sposób osiągamy oczekiwane wyniki oraz – co najważniejsze – tworzymy właściwą kulturę. W przeciwieństwie do tradycyjnego menedżera, który nie znosi złych wiadomości i gani za błędy, Lean menedżer chce słyszeć o problemach i toleruje porażki, ponieważ pomagają one ujawnić i wyeliminować marnotrawstwo.
Art Byrne jest autorem książek Jak zrewolucjonizować firmę dzięki Lean Management oraz Jak wdrożyć Lean. O tym, jak stać się Lean menedżerem, przeczytacie także w książce Dyrektor firmy jako Lean menadżer autorstwa Michaela i Freddy’ego Balle. Wszystkie książki ukazały się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i są dostępne w księgarni leanbooks.pl.
Artykuł oryginalnie ukazał się w języku angielskim i jest dostępny tutaj.