W ostatnich dniach miała miejsce premiera nowej książki Daily Management – codzienne zarządzanie. Z tej okazji Jim Womack podpowiada, jak budować zrównoważone, leanowe przedsiębiorstwo, wykorzystując łączenie odgórnych celów z ich realizacją na pierwszej linii dzięki codziennemu zarządzaniu oraz systemom ciągłego doskonalenia.
Jednym z najważniejszych ustaleń specjalistów Lean w ciągu ostatnich trzydziestu lat jest to, że same techniki Lean nie są w stanie stworzyć zrównoważonych, szczupłych przedsiębiorstw bez odpowiedniego systemu zarządzania. Aktualnie mamy za sobą wiele lat eksperymentów związanych z tworzeniem takich systemów.
Eksperymenty z tworzeniem systemów zarządzania Lean
Po raz pierwszy zaangażowałem się w te eksperymenty podczas prac konsultacyjnych nad książką Pascala Dennisa Jak przełożyć strategię na skuteczne działania. W tej książce autor zalecał rozpoczęcie od określenia „prawdziwej północy” organizacji, zidentyfikowania hoshinów niezbędnych do skierowania organizacji na właściwe tory, a następnie wdrożenie strategii w całej organizacji. Proces ten obejmował zarządzanie doskonaleniem (poprzez A3 i kaizen) oraz codzienne zarządzanie w celu zapewnienia stabilności, w zależności od potrzeb. Uwielbiałem (i nadal uwielbiam) książkę Pascala, jednak wiele organizacji uznało tę metodę za zbyt skomplikowaną. Innymi słowy nie były w stanie wdrożyć hoshin kanri, często z powodu niestabilności swoich procesów w zasadniczym zakresie.
Następnie pełniłem funkcję redaktora książki Jima Lancastera Standaryzowana praca menadżera. Na podstawie wieloletnich doświadczeń z nieudanym planowaniem hoshin w swojej firmie produkcyjnej Lantech Jim doszedł do wniosku, że rozwój systemu zarządzania Lean należy rozpocząć od gemba, czyli miejsca, gdzie faktycznie tworzy się wartość dla klientów: w zakładzie, dziale inżynierii, zakupów, obsługi klienta itp.
Zaproponował osiągnięcie podstawowej stabilności w każdym procesie tworzącym wartość poprzez codzienne zarządzanie, które pozwala szybko wykrywać pojawiające się problemy i wdrażać odpowiednie środki zaradcze. Dzięki temu menedżerowie przestają poświęcać większość swojej energii na gaszenie pożarów i rozwiązywanie kryzysów, gdy problemy zaczynają się rozrastać. Na stabilnej podstawie mogą wówczas prowadzić solidne działania doskonalące (kaizen) oraz z większą pewnością realizować planowanie hoshin, wiedząc, że cele hoshin są osiągalne. Co istotne, zarówno w działaniach kaizen, jak i hoshin można dodatkowo korzystać z metod codziennego zarządzania opracowanych dla gemba.
Obie książki spotkały się z entuzjastycznym przyjęciem, a wiele organizacji podjęło próby wdrażania opisanych w nich metod. Jednak podczas wizyt w firmach w świecie po pandemii odkryłem, że system zarządzania Lean został wprowadzony jedynie w niewielkiej części organizacji. Dlatego z zainteresowaniem przyjąłem propozycję José Ferro (mojego partnera przy zakładaniu Lean Global Network w 1998 roku) oraz Robsona Gouveii (który zdobywał wiedzę o myśleniu Lean w firmie Alcoa jako uczestnik jej imponującej transformacji Lean w latach dziewięćdziesiątych). Obaj przedstawili Lean Enterprise Institute propozycję opublikowania anglojęzycznej wersji ich nowej książki.
Nowością w ich podejściu jest jednoczesne działanie zarówno od góry, jak i od dołu organizacji. Swoją metodę wdrażają poprzez szczegółowy zestaw kroków, który – moim zdaniem – czytelnicy uznają za bardzo pomocny i praktyczny przewodnik. Być może właśnie to okaże się kluczem do sukcesu dla wielu organizacji, które stoją przed przytłaczającym wyzwaniem: od czego i jak zacząć.
Istotą proponowanej metody są codzienne spotkania twarzą w twarz, odbywające się przed tablicami w każdej części przedsiębiorstwa na poziomie operacyjnym, a następnie codzienne spotkania na wyższych szczeblach zarządzania, aż do najwyższego kierownictwa.
Trzy moduły tablicy codziennego zarządzania
Tablice zbudowane są z trzech modułów. Moduł po lewej stronie przedstawia powody istnienia danego obszaru lub całej organizacji, wynikające z hoshin kanri organizacji. Może to być na przykład redukcja przeróbek o 90% w ciągu trzech miesięcy w danym obszarze lub zwiększenie wskaźnika satysfakcji klienta o 20% w ciągu najbliższych sześciu miesięcy w dziale obsługi klienta.
Dodatkowo zawsze wyznaczany jest cel dla każdego wskaźnika: systematyczne zmniejszanie zmienności w codziennych rezultatach poprzez szybką odpowiedź na każde nietypowe zdarzenie, co prowadzi do poprawy wyników.
Centralną część tablicy zajmuje moduł przedstawiający wynik osiągany każdego dnia oraz rozbieżność między stanem rzeczywistym a oczekiwaniami. Dla wskaźników związanych z celami hoshin cel dzienny może nie być statyczny, lecz stopniowo (lub przynajmniej okresowo) się poprawiać. Każdy wynik zapisywany jest kolorem zielonym lub czerwonym, a cała uwaga skupia się na szybkim reagowaniu na barwę czerwoną.
Prawy moduł tablicy przedstawia metody rozwiązywania problemów, bieżącą listę problemów wraz z wybraną metodą ich rozwiązywania oraz przewidywany czas usunięcia każdego problemu i odpowiedzialną za to osobę.
Problemy, które można rozwiązać na niższych szczeblach, nie przechodzą wyżej. Jeśli jednak problem wymaga interwencji na wyższym stopniu, odbywa się to przez starannie określony „łańcuch pomocy” podczas spotkań codziennego zarządzania na wyższym poziomie. Spotkania te także odbywają się przed tablicami, które zawierają analogiczne moduły: cele zgodne z kierunkiem organizacji, rzeczywisty wynik w danym dniu oraz odpowiednie środki zaradcze z przypisaną osobą odpowiedzialną. Na tym poziomie pomocne może okazać się także monitorowanie wskaźników obejmujących cały proces, które przechodzą przez różne działy.
Poziom operacyjny i zarządczy
Ta prosta metoda codziennych spotkań przed tablicami na poziomie operacyjnym i zarządczym okazuje się dużym wyzwaniem dla każdej organizacji. Wymaga od menedżerów udzielania niezbędnej pomocy pracownikom na niższym szczeblu zamiast podawania im gotowych odpowiedzi. Wymaga też poświęcenia większej ilości czasu na zarządzanie na początku, tak aby później nie marnotrawić czasu menedżerów na gaszenie pożarów, które i tak nie usuwa istoty problemów. Pociąga za sobą także konieczność budowania zdolności rozwiązywania problemów u każdego pracownika na każdym poziomie. W przeciwnym razie eliminowanie problemów będzie delegowane do pracowników zajmujących się doskonałością operacyjną, jakością, inżynierią produkcji itp. Jednak w takim wypadku problemy są poddawane np. analizie Pareto i ich rozwiązane następuje znacznie później, jeśli w ogóle do tego dochodzi.
Mimo wszystkich trudności jest to eksperyment wart wysiłku w każdej organizacji. Postęp osiągamy tylko dzięki eksperymentom przeprowadzanym w ścisłej dyscyplinie. Jeśli eksperymentujemy wciąż na nowo, ale nie wyciągamy wniosków z poprzednich doświadczeń, o żadnym postępie nie ma mowy.
Te trzy wspaniałe książki: Jak przełożyć strategię na skuteczne działania, Standaryzowana praca menadżera i premierowe Daily Management – codzienne zarządzanie stanowią prawdziwą skarbnicę pomysłów na stworzenie kompletnego systemu zarządzania. Mam nadzieję, że wkrótce pomysły te zostaną wykorzystane w całym świecie Lean. Jednak przekonaliśmy się również, że każda organizacja musi sama znaleźć najlepszą metodę dla siebie. Dlatego kontynuujmy eksperymentowanie z systemami zarządzania i dzielmy się wynikami eksperymentów jako kluczową działalnością naszej społeczności.
Wszystkie książki ukazały się w języku polskim nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i są dostępne w księgarni Leanbooks.pl. Książka Daily Management – codzienne zarządzanie została objęta patronatem firmy Mondelez International, stosującej daily management w praktyce.
Niniejszy artykuł oryginalnie ukazał się w języku angielskim i można przeczytać go tutaj.