W książce Pracuj spokojniej, osiągaj więcej dzielę się wiedzą zdobytą podczas wdrażania Lean Management, m.in. pracując w sieci Starbucks. Gdybym miała zawrzeć ją w formie krótkich lekcji, byłyby one następujące:
1) Idź i zobacz. Będąc liderem, nie jesteś w stanie zrozumieć problemu pojawiającego się w pracy innych osób, dopóki nie przyjrzysz mu się wraz z osobami tę pracę wykonującymi.
2) Standaryzacja może dać nam swobodę. Wykonywanie pracy w standardowy sposób pozwala nam zobaczyć problemy i spojrzeć na nie w ten sam sposób z punktu widzenia wspólnej wizji. Dzięki temu jesteśmy w stanie rozwiązywać te problemy, które uniemożliwiają nam dostarczanie klientom większej wartości.
3) Swoboda wymaga starannych przygotowań. Codzienny rygor rozwiązywania problemów i codzienne praktykowanie sposobów myślenia według zasad Lean pozwala przygotować się na czas próby, w którym umiejętności te okażą się najbardziej potrzebne. Przykładem takiego czasu próby opisanym w książce jest tragiczna strzelanina w Newtown w stanie Connecticut. Obecnie zaś zmagamy się z pandemią wirusa. Na takie wydarzenia nie da się przygotować inaczej niż codzienną praktyką.
4) Najlepsze myślenie jest ważniejsze od najlepszych praktyk. Staraj się nie okradać ludzi z okazji do myślenia. Naszym zadaniem jako liderów jest sprawić, by każdy napotkany problem był dla ludzi nauką myślenia. Zastanów się, w jaki sposób możesz podzielić się najlepszym schematem czy metodą myślenia – która pomoże w rozwiązaniu problemu – zamiast przeskakiwać do najlepszego twoim zdaniem rozwiązania czy do tzw. najlepszej praktyki. Choć wiele problemów może wyglądać tak samo, w rzeczywistości mogą być zupełnie inne.
5) Szanuj początkujących. Tym osobom, które dopiero zaczynają gromadzić wiedzę i doświadczenie, musimy umożliwić ich zdobywanie. Wspieraj tych pracowników poprzez coaching i pomoc w szukaniu odpowiedzi, a nie poprzez jej dawanie. W ten sposób nie pozbawisz ich możliwości myślenia i samodzielnego zdobywania doświadczenia.
6) Strzeż się „kolejnej wielkiej sprawy”. W biznesie zawsze wprowadzamy innowacje i przesuwamy granice rozwoju produktów i usług. Postaraj się, aby ten proces nie rozpraszał osób wykonujących pracę. Przyjmij Lean jako podstawę – niech będzie zasadniczym sposobem prowadzenia działalności i zarządzania biznesem.
7) Szacunek dla ludzi. Będąc przewodnikiem dla osób dopiero wstępujących na ścieżkę rozwiązywania problemów, zadawaj pytania z szacunkiem. Pytaj w sposób, który pokaże, że cenisz ich myślenie, i wiesz, że to oni są ekspertami w swojej pracy, a nie ty. Dzięki temu będą swobodnie i pewnie opisywać sposób wykonywania pracy, bez obaw o twoją reakcję. Pomóż im zrozumieć, że razem z nimi wspólnie pracujesz nad rozwiązaniem problemu, a twoim celem nie jest szukanie winnego.
8) Naprawdę znakomity program rozwoju pracowników nie polega na samych szkoleniach. Wysyłanie ludzi do sal wykładowych jest niezbędnym elementem szkolenia, ale nie wystarczy. Nic nie zastąpi nauki poprzez działanie. Uczący się muszą ćwiczyć przyswajane koncepcje pod okiem kogoś, komu naprawdę zależy na ich rozwoju.
9) Nawiąż strategiczne partnerstwo z działem zasobów ludzkich. Dział zasobów ludzkich powinien pełnić funkcję służebną wobec wszystkich tych, którzy wykonują pracę dostarczającą klientowi wartość. Stanie ramię w ramię z naszymi partnerami z działu HR i obserwowanie, w jaki sposób rzeczywiście wykonywana jest praca, pomoże nam – liderom – realizować ideę przywództwa służebnego i jeszcze lepiej wspierać naszych pracowników.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat doświadczeń autorki związanych z Lean Management, przeczytaj książkę Pracuj spokojniej, osiągaj więcej, która ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w naszej księgarni leanbooks.pl.
Niniejszy artykuł ukazał się oryginalnie w języku angielskim i jest dostępny tutaj.
Karen Gaudet – przez ponad 30 lat była menedżerem zajmującym się zarządzaniem, szkoleniem i coachingiem pracowników i kadry kierowniczej, zwłaszcza w szybko rozwijających się organizacjach. Obecnie jako członek zespołu Lean Enterprise Institute w USA Karen kieruje działaniami edukacyjnymi Instytutu.