Jak budować organizacje odnoszące sukces przez wiele dekad

Jaka jest dziś recepta na trwały sukces w biznesie? Co decyduje o sukcesie takich firm jak Google czy Apple? Co robią te znane od lat, np. Toyota czy Coca-Cola, aby ciągle pozostać na szczycie? Wokół tej kwestii narosło wiele mitów. Weźmy pierwszy z nich. Uważa się, że kluczem do sukcesu firm z tzw. branży technologicznej (np. Google, Apple, Amazon, Facebook) byli uzdolnieni pasjonaci jak Sergiej Brinn i Larry Page (Google) czy Steve Jobs i Steve Wozniak (Apple), którzy mieli genialny pomysł i – jak się okazało – idealnie trafili w potrzeby rynku. Brinn i Page wymyślili nowy, rewolucyjny algorytm przeszukiwania sieci internet, a Wozniak i Jobs skonstruowali jeden z pierwszych mikrokomputerów (Apple II). Jedni i drudzy byli pionierami w swoich branżach i stąd ich sukces. A co z firmami znanymi od dekad, choćby Toyotą czy Coca-Colą?

Można spotkać się z kolejnym mitem, że jeśli firma już stanie się światowym liderem, to stosunkowo łatwo jest jej potem utrzymać się na szczycie. Dzięki zdobytej renomie wielu klientów wciąż będzie wybierać jej produkty, a dzięki dużej skali działalności zawsze będzie miała środki na inwestycje i dalszy rozwój. Niestety wyjaśnienia te, choć wydają się sensowne, nie do końca są zgodne z prawdą, a oba mity można stosunkowo łatwo obalić.

Dlaczego innowacyjny pomysł nie gwarantuje trwałego sukcesu firmy

Zmierzmy się z pierwszym z nich: kluczem do sukcesu firm są genialni twórcy, którzy wymyślają nowy, przełomowy produkt idealnie trafiający w potrzeby rynku. Ich mały start-up szybko rośnie i zmienia się z czasem w dużą firmę – lidera w swoim obszarze. Jako przykład posłużą dwie historie – jedna z branży internetowej, druga z branży mikrokomputerów.

W roku 1999 najbardziej dochodowym portalem internetowym był Yahoo. Pozwalał wyszukiwać dokumenty w internecie, czytać aktualności i założyć darmową skrzynkę mailową. Yahoo zarabiał na reklamach i osiągał roczne przychody przekraczające 0,5 mld dolarów. Jednak w tym samym roku stało się coś ciekawego. Aby to wytłumaczyć, cofnijmy się do roku 1994.

Na rynku pojawiła się firma, która stworzyła nową, rewolucyjną wyszukiwarkę internetową. Już w 1996 r. wyszukiwarka ta identyfikowała w internecie 60 milionów dokumentów – więcej niż jakakolwiek wcześniej. W następnych latach na jej podstawie został zbudowany portal umożliwiający publikację reklam. W 1996 r. firma ta weszła na giełdę, jako pierwsza w branży wyszukiwarek, i osiągnęła zawrotną na owe czasy wycenę na poziomie 300 mln dolarów. Przynosiła wielomilionowe przychody, a w marcu 1999 r. stała się najpopularniejszym portalem z niemal 32 milionami unikalnych użytkowników, wyprzedzając nawet Yahoo.

O jakiej firmie mowa? Nie. Nie jest to Google. Historia dotyczy wyszukiwarki Lycos, której zdecydowana większość czytelników zapewne nie zna. Niestety po początkowym sukcesie została zdystansowana przez innych graczy na rynku. W 1999 r. raczkujący Google wprowadził swoją wyszukiwarkę internetową, na tyle dobrą, że Yahoo płacił za nią firmie Google i stosował ją na swoim portalu. Google wciąż był liliputem w porównaniu z Yahoo i Lycosem.

W następnych dziesięcioleciach stał się jednak światowym gigantem. I to nie dzięki rewolucyjnej wyszukiwarce internetowej. Owszem, pozwoliła ona firmie wejść na rynek i podpisać kontrakt z Yahoo. W kolejnych latach zrobiła jednak znacznie więcej, żeby zdystansować konkurencję.

Dzisiaj mało kto pamięta Lycosa, a poza Stanami Zjednoczonymi czy Wielką Brytanią niewielu rozpoznaje Yahoo. Jak to się zatem stało, że firmy zaczynające w podobny sposób, od wyszukiwarek internetowych, w późniejszym czasie rozwijały się w zupełnie inny sposób? Lycos popadł w zapomnienie, Yahoo został przejęty, a Google stał się symbolem globalnego sukcesu?

Apple i początki komputerów osobistych – dlaczego nie wszyscy liderzy przetrwali

Druga historia zaczyna się w latach 70. ubiegłego wieku, kiedy kilka odważnych firm postanowiło wprowadzić na rynek pierwsze mikrokomputery do zastosowań w domu i małych firmach. W tamtych czasach wielu ekspertów uważało, że urządzenia te nigdy nie wejdą do powszechnego użytku. Popularne wtedy minikomputery (znacznie większe i o większych mocach obliczeniowych niż mikrokomputery) stosowane były w biznesie do zarządzania bazami danych, projektowania oraz wykonywania obliczeń. Znawcy tematu zadawali sobie wtedy pytanie: po co komuś prywatnie mniej wydajny komputer? Przecież nikt nie wylicza w domu listy płac ani nie projektuje struktur nośnych samolotów. Andy Grove, ówczesny szef operacyjny Intela, uważał mikrokomputery za niszowy produkt dla hobbystów. Intel nigdy nie wszedł na ten rynek, mimo że produkował mikroprocesory i inne podzespoły oraz miał gotowy system operacyjny.

Istniała jednak firma, w której podjęto zupełnie inną decyzję. Zrewolucjonizowała rynek, wprowadzając tani mikrokomputer w 1977 r. Sprzedał się on w setkach tysięcy egzemplarzy i powstała dla niego ogromna, licząca kilkanaście tysięcy aplikacji biblioteka oprogramowania. Tym komputerem był TRS-80 firmy Tandy. Mimo pojawienia się już w 1977 r. konkurencji w postaci produktów firmy Apple (Apple II) oraz Commodore (PET), TRS-80 w latach 70.

i na początku lat 80. pozostał najlepiej sprzedającym się komputerem osobistym (z wyraźną przewagą nad konkurencją). Jednak dziś mało kto pamięta to urządzenie. Podobnie stało się z innymi czołowymi producentami mikrokomputerów z tamtych czasów, takimi jak amerykański Commodore i Atari czy brytyjski Sinclair i Amstrad.

Pytanie brzmi: jak to się stało, że spośród ówczesnych pionierów mikrokomputerów niemal wszyscy zniknęli z rynku (mimo początkowych ogromnych sukcesów), a tylko jeden – firma Apple – nie dość że wciąż jest na nim obecny, to stał się podziwianym gigantem branży technologicznej?

Te i podobne historie dowodzą, że genialni twórcy firm z rewolucyjnymi pomysłami, owszem, są w stanie wprowadzić te firmy na szczyt, ale nie jest to warunek wystarczający, żeby firmy te pozostały tam przez długi czas.

Jednorożce i start-upy

Inwestorów ekscytują firmy określane mianem jednorożców. Są to start-upy, które szybko się rozwijają, osiągając wycenę aż 1 mld dolarów. Jako przykłady jednorożców podaje się Facebooka, Ubera, SpaceX, Airbnb, Dropboxa, Google czy Xiaomi. Dunigan O’Keeffe, partner w znanej firmie doradczej Bain & Company, wyliczył, że w ciągu ostatnich 20 lat powstało niemal 2500 start-upów, które osiągnęły wycenę na poziomie 1 mld dolarów. Dlaczego wobec tego nie słyszy się nic o tych tysiącach firm, ale wciąż mówi się o kilkunastu tych samych, znanych jednorożcach? A co z pozostałymi tysiącami jednorożców?

Według danych Bain & Company mniej niż 1% z nich osiąga dziś więcej 1 mld dolarów przychodu i ponad 1 mld gotówkowych przepływów wygenerowanych z działalności operacyjnej. O’Keeffe zidentyfikował tylko kilkanaście takich firm (m.in. Airbnb, BioNTech, Teslę czy Metę – właściciela Facebooka). Spośród tysięcy jednorożców tylko nieliczne rzeczywiście dotrą na szczyt i zadomowią się tam na stałe, osiągając trwały sukces. Pozostałe zostaną przejęte (tak jak oferujący kupony rabatowe Living Social czy producent gier Zynga), znikną z rynku (tak jak ostatecznie sklep internetowy Fab czy oparte na innowacyjnych modelach biznesowych WeWork i Beepi) bądź utkną w miejscu (tak jak Groupon, który istnieje, jednak jego wartość rynkowa drastycznie spadła).

Dlaczego nawet liderzy rynku muszą stale się doskonalić

Drugi mit to przekonanie, że jeśli firma stanie się na dłużej jednym ze światowych liderów w danej branży, to stosunkowo łatwo może się utrzymać na szczycie dzięki zdobytej renomie i zarobionym dużym środkom finansowym. Jako przykłady wymienia się tu gigantów branży motoryzacyjnej (Volkswagen, Toyota), elektronicznej (Apple, Samsung) bądź modowej (Louis Vuitton, Prada). Jednak bardzo łatwo można podać przykłady firm, które były liderami w branży, a dziś albo nie istnieją, albo są graczami mało istotnymi, jak choćby Nokia w branży telefonów komórkowych, Kodak w branży fotograficznej, Pan Am – w lotniczej czy Lehman Brothers – w finansowej.

W Stanach Zjednoczonych co roku publikowana jest lista firm Fortune 500, czyli 500 największych amerykańskich przedsiębiorstw pod względem przychodów. Jeżeli porównamy listę z roku 1955 z listą z roku 2021, to okaże się, że jedynie 52 firmy spośród 500 przetrwały na niej przez cały ten czas. Niemal 90% pozostałych w międzyczasie zbankrutowało, zostało zdystansowanych lub przejętych przez konkurencję. Wśród nich są takie firmy jak Bethlehem Steel (niegdyś gigant rynku produkcji stali w USA), International Harvester (znany dawniej producent maszyn rolniczych i sprzętu budowlanego) czy Compaq (swego czasu czołowy producent komputerów obok IBM i Della). Można stąd wyciągnąć wniosek, że sukces nie jest dany żadnej firmie raz na zawsze.

Lean Enterprise Institute Polska każdego roku organizuje konferencję, na której występują szefowie różnych firm i dzielą się swoimi doświadczeniami. W 2025 r. byli to m.in. Krystian Żurek, szef fabryk Veluxa w Europie (lidera w produkcji okien dachowych), Piotr Pyzio, dyrektor polskiej fabryki Bosch Mobility (Bosch jest największym na świecie producentem części do samochodów), a także Zdzisław Konior, szef jakości w Toyota Motor Manufacturing w Polsce. Z ich wystąpień wyłaniał się ten sam obraz. Mimo że firmy te są liderami w branży, zmagają się z tymi samymi wyzwaniami i podobnymi problemami jak wszyscy inni. Nie mają żadnej taryfy ulgowej. W każdej z nich szefowie wraz ze swoimi zespołami prowadzą wiele działań, w ramach których doskonalą swoje organizacje, rozwiązują trudne problemy, znajdują sposoby na bieżące wyzwania. W tych organizacjach nie ma jednego, prostego patentu na sukces. Prowadzą wiele działań doskonalących i rozwojowych w kwestiach operacyjnych, wykorzystania nowych technologii oraz motywowania i angażowania ludzi. Nie są więc twardymi monolitami, odpornymi na wszelkie burze i zawirowania rynkowe. Raczej dynamicznie zmieniają się, aby sprostać pojawiającym się wyzwaniom.

Czym jest trwały sukces w biznesie i koncepcja gwiazd trwałych

W starożytności i średniowieczu używano pojęcia gwiazdy stałej dla określenia obiektów na niebie, które pozostają wobec siebie w niezmiennej pozycji. Tworzyły one gwiazdozbiory. Ich przeciwieństwem były gwiazdy błądzące, które zmieniały swoją pozycję. Dziś wiemy, że owe gwiazdy stałe to rzeczywiście odległe gwiazdy, a gwiazdy błądzące to planety. Jednak nawet gwiazdy stałe, choć z ziemskiej perspektywy wydają się tkwić niezmiennie w tym samym miejscu, tak naprawdę cały czas poruszają się w przestrzeni kosmicznej. Podobnie jest z firmami odnoszącymi trwały sukces. Z dalszej perspektywy wydaje się, że są niezmiennie na szczycie, w tej samej pozycji. Można by więc nazwać je gwiazdami stałymi świata biznesu. Jednak określenie „stałe” kojarzy się z bezruchem, a te firmy podlegają dynamicznym zmianom. Cały czas się rozwijają i wytrwale zmagają z nowymi wyzwaniami. Lepszym określeniem dla nich będzie więc: „gwiazdy trwałe”.

Według mnie najważniejszą zdolnością, którą powinny rozwijać współczesne organizacje, jest ZDOLNOŚĆ DO ODNOSZENIA TRWAŁEGO SUKCESU. Firmy, które ją posiadły, mają szansę stać się unikalną klasą organizacji, którą będę nazywał w tej książce GWIAZDAMI TRWAŁYMI. Moja definicja tego typu firm jest następująca:

Firma typu gwiazda trwała to firma, która – działając na konkurencyjnym rynku – stała się jednym z liderów w swojej branży i na szczycie utrzymuje się od dekad, odnosząc w ten sposób trwały sukces.

Czy istnieją jakieś powtarzalne wzorce działania, które sprawiają, że organizacja staje się gwiazdą trwałą? Może jednak za każdym razem jest to dzieło przypadku? Ktoś założył firmę we właściwym czasie, miał świetny pomysł na produkt czy usługę i wykorzystał korzystną koniunkturę? Ale z drugiej strony organizacje, które odnoszą sukces przez wiele dekad, nie bazują na jednej szansie rynkowej, jednym przełomowym produkcie ani jednym charyzmatycznym przywódcy. Takie firmy przetrwały zapewne kilka okresów zarówno dobrej, jak i złej koniunktury.

Czy istnieją uniwersalne wzorce trwałego sukcesu?

Henry Ford, tworząc na początku XX w. linię montażową samochodów o przepływie ciągłym, uzmysłowił ludziom, jak ważny jest sposób organizacji pracy i jak duży wpływ ma on na sukces firmy. Od tego czasu wielu przedsiębiorców, menedżerów i w końcu naukowców zaczęło się zastanawiać, jaki sposób funkcjonowania organizacji daje jej największe szanse na odniesienie sukcesu. Na początkowym etapie obiektem badań i odkryć w tej dziedzinie były głównie firmy produkcyjne (zob. prace Henry’ego Forda, Petera Druckera, Williama Edwardsa Deminga czy Taiichiego Ohno), ale ostatnie dekady XX w. i przełom wieków to również coraz więcej ciekawych odkryć w branży IT, e-commerce i technologicznej (prace Jeffa Sutherlanda, Kena Schwabera, Erika Riesa czy Johna Doerra). W tym czasie nowoczesne podejście do organizacji i zarządzania zaczęło przenikać do firm usługowych za sprawą koncepcji zarządzania procesowego. Inni badacze analizowali różne branże, ale patrzyli na organizacje z konkretnych perspektyw, np. Jim Collins, Peter Senge (spojrzenie całościowe, holistyczne), Simon Sinek (kreowanie wizji firmy), John Kotter (przewodzenie zmianom), Daniel Pink (motywowanie pracowników), Clayton Christensen (innowacyjność) czy Adam Grant (sposób myślenia).

Ogromny wpływ na rozwój współczesnych metod zarządzania miał międzynarodowy program badawczy IMVP (International Motor Vehicle Program). W latach 80. w ramach tego programu przebadano sposób działania producentów samochodów w różnych regionach świata. Okazało się, że Toyota osiąga znaczne lepsze wyniki w kluczowych obszarach funkcjonowania firmy niż inni producenci samochodów dzięki specyficznym metodom organizacji pracy i zarządzania. Na przykład produktywność fabryk Toyoty, mierzona liczbą wyprodukowanych samochodów na pracownika na rok, była 2,5 razy wyższa od średniej produktywności producentów amerykańskich (GM, Ford, Chrysler), a jednocześnie Toyota produkowała samochody bardziej niezawodne. Już wtedy z małego japońskiego producenta przekształciła się w globalnego gracza (aby z czasem stać się największym producentem samochodów na świecie).

Dwóch wiodących naukowców programu IMVP – James Womack oraz Daniel Jones – zaczęło propagować na świecie sposób działania Toyoty pod nazwą Lean Management (szczupłe zarządzanie). Wraz z Danielem Roosem napisali bestsellerową książkę Maszyna, która zmieniła świat, w której opisali funkcjonowanie Toyoty. W swoim kolejnym bestsellerze Lean Thinking przedstawili przykłady innych firm produkcyjnych, które zaczęły stosować model działania Toyoty, również poprawiając znacząco swoją efektywność oraz wyniki. Womack i Jones założyli organizację Lean Global Network, której misją były dalsze badania nad koncepcją Lean Management i jej zastosowaniem w różnych branżach. Okazało się, że podejście to można z powodzeniem wykorzystać w wielu sferach działalności człowieka, począwszy od budownictwa czy sektora wydobywczego poprzez usługowy (finanse, hotelarstwo, restauracje, serwis pojazdów), IT i nowe technologie oraz handel aż po ochronę zdrowia, administrację publiczną i organizacje non profit.

Badania Jima Collinsa i siedem zasad firm odnoszących trwały sukces

W kontekście odnoszenia trwałego sukcesu bardzo ciekawe badania prowadził w latach 90. Jim Collins. Zadał sobie pytanie, dlaczego niektóre amerykańskie spółki giełdowe są na topie przez dekady, a inne przez lata osiągają przeciętne wyniki bądź ich kondycja z czasem się pogarsza. Do badań wybrał dwie grupy firm. W pierwszej znalazły się firmy z różnych branż, które na pewnym etapie prześcignęły licznych konkurentów i utrzymały się na szczycie przez wiele lat (dekad). Collins nazwał je wielkimi firmami (ang. great companies). W drugiej grupie do każdej wielkiej firmy dobrano konkurencyjną firmę z tej samej branży. Te konkurencyjne firmy często wcześniej były lepsze (pod względem przychodów i zysku) od firm wielkich. Niejednokrotnie miały lepszą pozycję startową, aby odnieść sukces, jednak z czasem zostały bezapelacyjnie zdystansowane przez konkurentów z grupy wielkich firm.

Porównując sposób działania firm wielkich z firmami konkurencyjnymi, Collins starał się znaleźć pewien wspólny wzorzec działania tych pierwszych, który odróżniał je od pozostałych (określonych przez niego jako mediocre, czyli przeciętne lub good, czyli dobre). Na bazie tych badań sformułował siedem zasad, którymi kierują się wielkie firmy. Opisał je w swoim bestsellerze Od dobrego do wielkiego, a brzmią one następująco:

Przywództwo poziomu 5.
Najpierw „kto”, potem „co”.
Konfrontuj się z brutalnymi faktami.
Zasada jeża w formułowaniu strategii.
Kultura dyscypliny.
Technologia w służbie wzrostu.
Efekt koła zamachowego.

Jeśli przyjrzeć się bliżej, okazuje się, że wyniki badań Collinsa są uderzająco zbieżne z wynikami badań prowadzonych przez Lean Global Network. Na przykład Collins odkrył, że wielkie firmy odnoszą spektakularne sukcesy nie na skutek jednego genialnego działania czy pomysłu. Nie dzieje się to z dnia na dzień, ale jest efektem wielu działań, czasem drobnych, realizowanych w dłuższym okresie. Każde z tych działań samo w sobie nie daje wiele, ale ich suma z czasem przekłada się na ogromną zmianę. Collins nazwał to zjawisko efektem koła zamachowego. Pchnięte nieco jednym ruchem ręki, nie zacznie się od razu szybko obracać. Ale popychane setki razy, za każdym razem nieco przyspieszy, a w końcu będzie się bardzo szybko kręcić. Tak samo wielkie firmy dzięki wielu działaniom, konsekwentnie realizowanym przez lata, z czasem stają się pędzącymi bolidami dystansującymi konkurencję.

Efekt koła zamachowego na przykładzie firmy Nucor

Przykładem może być historia amerykańskiej firmy Nucor. Nucor w latach 70. ubiegłego stulecia był małym graczem na rynku produktów stalowych w porównaniu z takimi gigantami jak U.S. Steel czy Bethlehem Steel. Duzi gracze oferowali szerokie portfolio produktów stalowych, począwszy od prostych prętów zbrojeniowych, a skończywszy na wysokiej jakości arkuszach blachy. Dzięki posiadanym środkom finansowym mogli inwestować w duże zintegrowane huty, które pozwalały produkować wysokie wolumeny, efektywnie kosztowo i przy zapewnieniu wysokiej jakości. Nucor wykorzystywał małe huty, oparte na elektrycznych piecach łukowych, tzw. minihuty (ang. minimills). Z jednej strony nie musiał więc tak dużo inwestować, z drugiej jednak miał małe zdolności przerobowe i osiągał niską jakość wyrobów. Mógł zatem konkurować tylko na rynku prostych produktów, np. prętów zbrojeniowych. Jednak w ciągu 20 lat Nucor konsekwentnie doskonalił proces produkcyjny, wykorzystując również postępy technologiczne dokonywane przez producentów elektrycznych pieców łukowych. Dzięki temu po 20 latach był w stanie produkować bardziej produktywnie niż duzi gracze, i to produkty wysokiej jakości. Udział minihut w rynku wzrósł z 19% w 1975 do 40% w 1995 r.

(oczywiście Nucor nie był jedyną firmą wykorzystującą minihuty), pracochłonność produkcji (liczona w roboczogodzinach na tonę stali) była w minihutach 74% niższa, a koszty całkowite 15% niższe. Kiedy niegdysiejsi liderzy rynku zamykali kolejne huty, Nucor otwierał nowe.

Oczywiście sukces Nucora nie wynikał tylko z zastosowania nowej (na początku mało obiecującej) technologii i konsekwentnego doskonalenia jej przez lata. Złożyło się na niego też kilka innych czynników. Ale ten przykład obrazuje, jak wiele konsekwentnych działań, realizowanych przez lata, przekłada się na spektakularny sukces. Oczywiście nie zawsze te wieloletnie działania muszą dotyczyć doskonalenia technologii czy systemu produkcyjnego. Na przykład sieć supermarketów Kroger przez lata najpierw eksperymentowała, a później rozwinęła i doskonaliła nowy model działania sklepów.

Osoby interesujące się Lean Management na pewno od razu powiążą koncepcję koła zamachowego z koncepcją ciągłego doskonalenia. Stanowi ona jeden z filarów sukcesu Toyoty i wielu firm stosujących podejście Lean. Jeffrey Liker w książce Developing Lean Leaders at All Levels opisuje, jak wiceprezes Toyoty w Ameryce Północnej Gary Convis doprowadził do redukcji kosztów gwarancyjnych samochodów o 60%. Co ciekawe, Toyota już wcześniej miała najniższe na rynku koszty gwarancyjne. Convis nie szukał jednego genialnego sposobu ich redukcji. Zamiast tego zaangażował kadrę firmy – w tym szefów głównych pionów firmy (produkcja, sprzedaż, inżynieria, łańcuch dostaw) – w przeprowadzenie wielu drobnych udoskonaleń: zmian w procesie produkcji, inspekcji samochodów w fabryce, w procesach inżynierii, a także w procesie serwisowania samochodów oraz u dostawców. W samych zakładach wdrożono kilkadziesiąt tysięcy usprawnień, często małych i prostych, a cel redukcji kosztów gwarancyjnych o 60% osiągnięto po siedmiu latach.

W podobny sposób Toyota przez lata doskonaliła swój system produkcyjny, stając się najbardziej produktywnym producentem samochodów na świecie. Ale tę samą ideę ciągłego doskonalenia wykorzystywała przy rozwijaniu nowych technologii (np. napędy hybrydowe), nowych produktów (np. stworzenie marki Lexus) oraz doskonaleniu swoich łańcuchów dostaw. Dość powiedzieć, że w latach 2003–2019 Toyota osiągnęła łącznie 180 mld dolarów zysku, czyli więcej niż czterech kolejnych producentów (GM, Ford, Volkswagen i Honda) razem wziętych.

Myślenie naukowe i eksperymentowanie jako źródło rozwoju firm

Kolejnym podobieństwem pomiędzy koncepcją Collinsa a Lean Management jest myślenie naukowe, które ma wiele wspólnego z odkrytą przez Collinsa w wielkich firmach zasadą „konfrontuj się z brutalnymi faktami”. U podstaw podejścia Lean Management leży tzw. metoda naukowa. William Edwards Deming, uważany za ojca współczesnego zarządzania jakością, powiedział kiedyś „Bogu ufamy, od każdego innego wymagamy danych”. Zarządzanie, rozwiązywanie problemów i doskonalenie w podejściu Lean bazuje na stawianiu hipotez, weryfikowaniu ich w oparciu o eksperymenty i podejmowaniu decyzji na bazie otrzymanych danych i faktów. Te cztery kroki: hipoteza, eksperyment, analiza i decyzja to w pewnym uproszczeniu cztery kroki metody naukowej. Ale również Collins zauważył, że w wielkich firmach decyzje podejmuje się na podstawie danych, faktów i eksperymentów zamiast podążania za odczuciami i intuicją wysoko postawionych menedżerów.

Eric Ries, współtwórca technologicznej spółki IMVU oraz autor słynnej metody Lean start-up, chciał odkryć, jak tworzyć produkty, które odniosą sukces na rynku. Zauważył, że do tego celu doskonale nadaje się właśnie metoda naukowa. Najpierw należy przygotować bardzo prostą, wstępną wersję produktu (w jego przypadku była to aplikacja internetowa), którą określił mianem MVP (Minimum Viable Product). Potem – wprowadzić ją na rynek (mimo jej ograniczeń) i sprawdzić, jak zareagują klienci. Następnie – „zmierzyć” tę reakcję w oparciu o pewne mierniki (np. liczba pobrań aplikacji, liczba płatnych subskrypcji, trend wzrostu tych subskrypcji). Na podstawie tych danych ustala się fakty, dzięki którym wiadomo, jak udoskonalać aplikację, albo można uznać, że ten produkt nie ma szans na rynku, i skupić środki finansowe na innych produktach.

W ten sposób rozwinęło się wielu współczesnych gigantów rynku e-commerce. Pierwsza wersja Ubera działała tylko na iPhone’ach i tylko w San Francisco. Nie chodziło o zarobienie zawrotnych pieniędzy, lecz o zweryfikowanie, czy model działania Ubera sprawdzi się na rynku.

Podobnie twórca firmy Zappos zaczął od prostej strony internetowej, na której umieszczał zdjęcia butów dostępnych w pobliskim sklepie. Kiedy klienci zamawiali buty przez tę stronę, kupował je w owym sklepie w normalnej cenie i wysyłał. Tu także nie chodziło o to, żeby zarobić, ale by sprawdzić hipotezę, czy ludzie będą chcieli kupować obuwie przez internet. Początkowe eksperymenty pozwoliły także zrozumieć, jak taki proces sprzedaży powinien wyglądać, jak zorganizować dostawy i obsługę klientów. Dzięki eksperymentowaniu i ciągłemu doskonaleniu Zappos stał się pierwszym popularnym internetowym sklepem obuwniczym z obrotami na poziomie miliardów dolarów. Dla przypomnienia: dokładnie tak samo kilkadziesiąt lat wcześniej eksperymentowała i doskonaliła swój model działania sieć supermarketów Kroger – jedna z wielkich firm Collinsa. Okazuje się więc, że różni współcześni eksperci odkryli niezależnie od siebie, jak pomocne w odniesieniu sukcesu jest stosowanie metody naukowej. Również inne elementy koncepcji Collinsa można zestawić z zasadami Lean Management. Według tej pierwszej jednym z czynników determinujących sukces firmy jest „przywództwo poziomu 5”.

Takich przywódców Collins definiuje jako ambitnych, przy czym ich ambicje dotyczą przede wszystkim sprawy, organizacji i jej celu, a nie ich samych. Motywują oni podwładnych bardziej inspirującymi standardami działania niż charyzmatyczną osobowością. Z kolei w podejściu Lean Management mówi się o tzw. przywództwie służebnym (ang. servant leadership). Na każdym poziomie zarządzania lider powinien rozumieć, że jego rolą jest zapewnić organizacji i ludziom warunki do odniesienia sukcesu i ich wspierać. Taki lider także koncentruje się na organizacji, jej zamierzeniach i pracownikach, a nie na samym sobie i osobistym sukcesie. Jego autorytet wynika z dawania dobrego przykładu i ten przykład jest kluczowy dla rozwoju podobnego podejścia u podwładnych. Idea przywództwa służebnego wywodząca się z Lean Management jest więc dosyć mocno zbieżna z przywództwem poziomu 5 postulowanym przez Collinsa. W 2017 r. ukazała się książka Measure What Matters słynnego amerykańskiego inwestora i guru zarządzania Johna Doerra. Poznał w młodości model działania Intela, który uznał za bardzo dobry. Później, kiedy pracował jako inwestor, wdrażał ten model działania w firmach, w które inwestował, takich jak Google i Remind.

Wspomniana książka daje wgląd w praktyki działania słynnych firm z Doliny Krzemowej. I znowu, czytając ją, można zauważyć wiele podobieństw między „receptą na sukces” opisywaną przez Doerra a modelem działania Toyoty (Lean Management) czy zasadami odkrytymi przez Jima Collinsa.

Hoshin kanri i OKR – jak realizować ambitne cele strategiczne

Na przykład według filozofii Lean Management firma, aby odnieść sukces, musi zdefiniować swój nadrzędny cel działania oparty na dostarczaniu wartości klientowi, a potem skonkretyzować go w formie ambitnych, już bardzo sprecyzowanych i mierzalnych celów. Następnie są one kaskadowane na całą organizację tak, aby zaangażować kadrę firmy w realizację strategicznych wyzwań firmy. Jednak według filozofii Lean kluczem do osiągnięcia celów nie jest skupianie się bezpośrednio na samych celach, ale dobre przemyślenie metod ich osiągania i konsekwentne wdrażanie ich w życie. Metody te są często powiązane z realizacją działań rozwojowych lub doskonalących. Skupienie się na metodach w rezultacie przełoży się na osiąganie zamierzonych celów. To podejście pozwala również skupić działania doskonalące firmy na kilku kluczowych celach strategicznych, dzięki czemu cała organizacja koncentruje się na tym, co najważniejsze, zamiast rozpraszać się i realizować zbyt wiele celów i projektów.

W podejściu Lean metodą, która pozwala realizować ten sposób działania, jest hoshin kanri. Doerr we wspomnianej książce zaleca TAKI SAM sposób działania, który określa mianem Objectives and Key Results, OKR (cele i kluczowe rezultaty). OKR-y stosuje się w firmach Intel czy Google, aby skupić całą organizację na wybranych wyzwaniach i zaangażować wszystkich w ich osiąganie. Dokładnie to samo uzyskuje Toyota i firmy stosujące podejście Lean Management, wykorzystując hoshin kanri. Jako jeden z kluczowych elementów sukcesu firmy Doerr identyfikuje kulturę dyscypliny i doskonalenia. Nie trzeba chyba wspominać, jak bardzo jest to zbieżne z ideą ciągłego doskonalenia w podejściu Lean oraz zasadą koła zamachowego sformułowaną przez Collinsa.

Nieważne, czy analizujemy „stare” amerykańskie spółki giełdowe, japońską Toyotę czy „młodsze” firmy z Doliny Krzemowej – zasady, które wykorzystują, aby odnieść trwały sukces, są bardzo podobne. Czy można wobec tego sfomułować uniwersalny model działania firmy, którego stosowanie zwiększałoby skokowo jej szansę na odniesienie trwałego sukcesu? Według mnie tak i taki właśnie model będę chciał przedstawić w kolejnym punkcie.

Model działania „gwiazdy trwałej”

Przez lata zastanawiałem się, jak można w prosty sposób przedstawić model działania gwiazdy trwałej. Z pomocą przyszły mi badania prowadzone w Lean Global Network pod przewodnictwem Johna Shooka. Punktem wyjścia do tych badań była konstatacja, że wiele firm próbujących wdrażać podejście Lean Management ponosi porażkę. Zaczęto więc porównywać udane próby transformacji Lean z nieudanymi, aby zrozumieć, dlaczego w jednych firmach wdrażanie Lean prowadzi do przełomowych zmian i spektakularnej poprawy wyników, a w innych kończy się niepowodzeniem. Odkryto, że firmy, które poniosły porażkę, skupiały się na wdrażaniu zmian w jednym aspekcie swojego działania (np. na doskonaleniu procesów), pomijając inne aspekty (np. rozwój ludzi, sposób pracy liderów). Shook doszedł do wniosku, że firma, aby dokonać udanej transformacji, musi się zmieniać w pięciu powiązanych ze sobą obszarach. W ten sposób powstał model określony przez Shooka mianem Lean Transformation Framework, LTF (rys. 1).

Rys. 1. Model transformacji LTF

Według tego modelu aby dokonać udanej transformacji organizacji na sposób zarządzania zgodny z Lean Management, należy udzielić odpowiedzi na następujące pytania:

Jaki cel oparty na wartości (dla klientów) chcemy osiągnąć?
Wobec tego jakie procesy musimy udoskonalić, aby osiągnąć ten cel?
Jakie zdolności ludzi musimy rozwinąć?
Jakiego systemu zarządzania i jakich zachowań liderów potrzebujemy?
Jaki sposób myślenia (i wynikające z niego założenia) musimy przyjąć?

Udana transformacja firmy musi więc przebiegać w pięciu obszarach, począwszy od zrozumienia celu poprzez zmiany w procesach, zdolnościach, systemie zarządzania po sposób myślenia. Model ten nie jest modelem opisującym organizację działającą według zasad Lean Management, ale modelem, który pomaga zaplanować transformację organizacji w tym kierunku. Tym więc różni się od zasad Collinsa, które opisują STAN DOCELOWY (jak działa wielka firma), a nie sposób transformacji (jak rozwijać organizację w kierunku wielkiej firmy). Jednak lepsze zrozumienie pięciu obszarów modelu Shooka pozwala stwierdzić, że podobne pięć obszarów można wykorzystać, aby stworzyć model działania firmy typu gwiazda trwała.

Podsumujmy wyniki badań Collinsa, Doerra oraz Shooka. Po pierwsze wszyscy oni odkryli, że aby firma mogła odnieść trwały sukces, musi skupić się na jednoczesnej poprawie kilku aspektów działania, a nie na jednym z nich. Dla części menedżerów to raczej zła wiadomość. Chodzi o tych, którzy wciąż szukają jednej prostej rzeczy, którą mogliby wdrożyć w swoich firmach, i to rozwiązałoby ich wszystkie problemy.

Po drugie okazuje się, że w tych kilku obszarach firmy odnoszące trwały sukces działają w bardzo specyficzny sposób, inny niż pozostałe. I po trzecie te obszary muszą ze sobą współgrać. Model Shooka może stanowić pewną inspirację do zwizualizowania SPOSOBU DZIAŁANIA GWIAZDY TRWAŁEJ.

Pięć obszarów modelu firmy odnoszącej trwały sukces

Na rys. 2 przedstawiłem pięć obszarów działania firmy, które należy zorganizować w określony sposób, aby firma odnosiła trwały sukces i z czasem osiągnęła status gwiazdy trwałej. Model ten jest zbieżny z badaniami nad koncepcją Lean Management oraz pracami Collinsa i Doerra, ale także wieloma innymi badaniami, które pojawią się na kartach tej książki.

Rys. 2. Model działania gwiazdy trwałej

W pewnym uproszczeniu można powiedzieć, że firmy, które odnoszą spektakularne sukcesy i pozostają na szczycie przez lata, w specyficzny sposób (inny niż pozostałe firmy) kreują i realizują strategię (obszar nr 1 modelu), w specyficzny sposób organizują i doskonalą swoje procesy (obszar 2), w specyficzny sposób działa u nich system zarządzania i powiązane z nim role liderów (obszar 4), w specyficzny sposób traktują ludzi i wykorzystują ich potencjał (obszar 3), a osoby pracujące w tych firmach stosują specyficzny sposób myślenia (obszar 5).

Nie jest łatwo w krótkich słowach scharakteryzować te SPECYFICZNE zasady działania w każdym z pięciu obszarów modelu. Dlatego każdemu z nich zostanie poświęcona jedna część tej książki. Jednak, żeby chociaż trochę uciec od niewiele znaczącego słowa „specyficzny”, dla każdego obszaru wybrałem określenie, które w najlepszy (choć nie kompletny) sposób go charakteryzuje. Na przykład dla strategii kluczem do sukcesu jest „zdolność realizacji ambitnych wizji”. A sposób zarządzania gwiazdą trwałą (obszar 4 modelu) najlepiej odzwierciedla określenie „budowanie organizacji” itd. (zob. rys. 2). Podsumowując, według tego modelu – w dużym skrócie! – jeżeli chcemy stworzyć gwiazdę trwałą, musimy:

W obszarze STRATEGII – mieć ambitną wizję oraz zdolność wprowadzania jej w życie.
W obszarze PROCESÓW – mieć sposób na ciągłe doskonalenie procesów tak, aby pozwoliły osiągać cele strategiczne (wynikające z wizji).
W obszarze LUDZI – mieć sposób na rozwijanie ludzi i przekazywanie im dzięki temu większej autonomii, co przekłada się na ich zaangażowanie (oczywiście przede wszystkim trzeba zadbać o dopasowanie, czyli mieć w firmie właściwych ludzi).
W obszarze ZARZĄDZANIA – mieć system zarządzania i model przywództwa, dzięki któremu liderzy połączą wszystkie elementy modelu w jedną całość i będą przez to ciągle rozwijać organizację.
W obszarze SPOSOBU MYŚLENIA – być nastawionym na ciągłe doskonalenie i stosować myślenie naukowe oraz systemowe. W te zasady można wpisać większość wyników wspominanych tu badań. Tab. 1 zawiera podsumowanie, jak w model gwiazdy trwałej wpisują się koncepcje Collinsa, Doerra i Lean Management.

Tab. 1. Model gwiazdy trwałej a koncepcje Collinsa, Doerra i Lean Management

Choć w poszczególnych kolumnach, opisujących koncepcje Lean Management, Collinsa i Doerra, znajdują się różne sformułowania, to jeśli przyjrzeć się bliżej, okaże się, że kryją się pod nimi bardzo podobne zasady. Metoda hoshin kanri stosowana w podejściu Lean Management do definiowania celów firmy i kaskadowania ich na całą organizację, jak już wiemy, jest w wielu aspektach podobna do metody OKR proponowanej przez Doerra. Przywództwo poziomu 5 Collinsa jest w dużej mierze zbieżne z przywództwem służebnym stosowanym w podejściu Lean itd.

Dlaczego model gwiazdy trwałej jest systemem, a nie listą praktyk

Pięć obszarów modelu gwiazdy trwałej jest ze sobą w określony sposób powiązanych. Jeżeli wymyślimy wspaniałą strategię firmy, ale nie będziemy mieli efektywnych procesów, to nie będziemy w stanie tej strategii zrealizować. Z kolei jeżeli będziemy mieli bardzo efektywne procesy, ale zatrudnimy niewłaściwych ludzi lub ludzie będą zdemotywowani, nie będziemy osiągać rezultatów. Ale nawet kiedy zatrudnimy właściwych ludzi i damy im możliwość rozwoju kompetencji, nie uzyskamy ich zaangażowania w dłuższym terminie, jeżeli nasi liderzy nie będą wiedzieli, jak prawidłowo budować relacje z podwładnymi. Również „mechaniczne” czy „odgórne” wdrażanie obszarów 1–4 modelu nic nie da, jeżeli nie zmieni się sposób myślenia ludzi, a zwłaszcza menedżerów. Samo nauczenie menedżerów korzystania z metody naukowej nie oznacza, że będą oni tej metody używać, jeżeli nie wyrobią w sobie nawyku myślenia naukowego (zob. 5 obszar modelu „Sposób myślenia”).

Pewna ważna kwestia wymaga podkreślenia. Model gwiazdy trwałej firmy NIE JEST zbiorem dobrych praktyk. W wielu firmach menedżerowie popełniają błąd, tworząc listę dobrych praktyk i próbując po kolei wdrażać je w swoich organizacjach. To wcale nie prowadzi do sukcesu. Model gwiazdy trwałej należy postrzegać jako SYSTEM. System nie jest zbiorem elementów. System składa się ze WSPÓŁDZIAŁAJĄCYCH ze sobą elementów połączonych w jeden mechanizm.

Przykładowo znam wiele organizacji, które wdrażają ideę doskonalenia procesów, ale doskonalenie to NIE JEST połączone z ich celami strategicznymi. Dochodzi więc do JAKIEGOŚ usprawniania procesów, ale wcale nie zwiększają się zdolności firmy do realizacji ambitnych celów strategicznych. Również model gwiazdy trwałej nie jest zbiorem WSZYSTKICH dobrych praktyk. Model ten zawiera tylko te specyficzne praktyki, które według przeanalizowanych przeze mnie badań (oraz w jakimś stopniu według moich własnych doświadczeń) prowadzą firmę do osiągania trwałego sukcesu.

Model gwiazdy trwałej, jeżeli jest właściwie wdrożony w życie, pozwala firmie zbudować zdolności do osiągania trwałego sukcesu. I to nie kosztem działań nieetycznych, oszustw, wyzyskiwania pracowników, ale wręcz przeciwnie, z poszanowaniem całego otoczenia firmy i przy zaangażowaniu pracowników.

Słowo „zdolności” stało się dosyć modne i czasem funkcjonuje jako buzzword. Ale w tym modelu chodzi właśnie o zbudowanie zdolności firmy, a zdolności do osiągania trwałego sukcesu są kluczowym zasobem firmy. Może mieć ona świetne wyniki, ale bez zdolności do osiągania trwałego sukcesu będą one tylko chwilowe.

Artykuł jest fragmentem książki Remika Horbala Gwiazdy trwałe. Jak budować organizacje odnoszące sukces przez wiele dekad. Książka ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl.