Kim jest Kiyoschi „Nate” Furuta, autor książki „Jak wykorzystać problemy, by odnieść sukces”

Nate i ja pracowaliśmy razem nad wieloma zagadnieniami w czasie, gdy Toyota zatrudniała mnóstwo ludzi, aby umożliwić swój rozwój na całym świecie. Potrzebowała skutecznego sposobu, aby skłonić ich do szybkiego wcielenia Drogi Toyoty w życie. Jest to jedna z rzeczy, na których skupiłem się podczas pracy w dziale strategii korporacyjnej, założonym i prowadzonym przez Nate’a. W tym obszarze miałem za zadanie wdrożyć System Wspierania Jakości Zarządzania (Management-Quality Advancement System, MAST), który następnie został przemianowany na Rozwijanie Drogi Toyoty (Advancing the Toyota Way). Nate był bardzo zaangażowany w jego wdrożenie. Naszym celem była pomoc ludziom w przyjęciu kultury Toyoty i wsparcie kadry kierowniczej w ocenie i zarządzaniu ich działami oraz zakładami produkcyjnymi.

Na początku nie było centrali w Ameryce Północnej i wszystkie tamtejsze zakłady były zarządzane bezpośrednio z Japonii. Nawet po utworzeniu Toyota Motor Manufacturing North America (TMMNA) nigdy nie było jasne, jaki jest podział ról i obowiązków – zwłaszcza w zakresie polityki kadrowej. Nate bardzo wspierał moją pracę nad programem, mającym za zadanie określić, które obowiązki zakładów i centrali się pokrywają.

Inne inicjatywy o zasadniczym znaczeniu, w których Nate brał udział, to Wymagania wobec Dyrektorów Zakładów (Plant Manager Requirements), które opracował w Japonii podczas pracy w Toyota Institute, oraz Praktyki Biznesowe Toyoty (Toyota Business Practice, TBP) – globalny program, którego sam byłem uczestnikiem. TBP miał na celu rozwinięcie zdolności rozwiązywania problemów dzięki zastosowaniu raportów A3. Charakteryzował się przełomowym podejściem do szkolenia, ponieważ zakładał, że liderzy będą musieli wybrać problem do rozwiązania, napisać na jego temat raport A3, a następnie zaprezentować go przed panelem dyrektorów. Regularnie stawiali przed nami – jako menedżerami – wyzwania i większość z nas była proszona o refleksję i napisanie swoich A3 od nowa. Wkrótce zaliczenie TBP stało się warunkiem awansu na stanowisko kierownicze, co wiele mówi o Toyocie i jej definicji dobrego lidera.

Co według ciebie było jego główną zasługą dla Toyoty w ciągu 38-letniej kariery?

Nate był w Toyocie nieco nietypową postacią, ponieważ jego wykształcenie dotyczyło spraw działu prawnego i kadr. W końcu stał się ekspertem w zarządzaniu. Wysyłano go do trudnych zadań podczas tworzenia nowych zakładów, np. NUMMI, gdzie był odpowiedzialny za prowadzenie negocjacji pracowniczych ze związkiem zawodowym.

Zasadniczo jego zadaniem było wykorzystanie tego, czego nauczył się od Toyoty w Japonii, i stworzenie nowych systemów zarządzania w Europie i Ameryce Północnej. Często mówimy o wielkich osobowościach Toyoty, takich jako Cho czy Ohno, ale większość z nich to byli „ludzie od operacji”. Nate pomógł oczywiście w działalności operacyjnej, ale odegrał też ogromną rolę we wzmocnieniu i poprawie efektywności systemu zarządzania Toyoty. W rzeczywistości system zarządzania był jego specjalnością! Na przykład wspomniane Wymagania wobec Dyrektorów Zakładów było oparte na PDCA, a nie na prostej liście kontrolnej.

Nate był również wielkim orędownikiem rozwoju ludzi w organizacji. Świadczy o tym choćby wprowadzenie TBP i utworzenie dawnego Centrum Rozwoju Toyoty (Toyota Development Center), aby wspierać rozwój liderów w całej Ameryce Północnej.

Powiedziałbym, że w jego pracy dokładnie widać sposób, w jaki Toyota rozwiązuje duże problemy. Studium przypadku Europy, którym Nate dzieli się w rozdziale 3 książki, a o którym po raz pierwszy usłyszałem podczas prowadzonego przez niego szkolenia TBP, jest fantastycznym przykładem tego, jak bardzo duży problem można podzielić na mniejsze, a tym samym łatwiejsze do rozwiązania.

Interesujące jest to, że Nate jest z wykształcenia HR-owcem. Jaka jest twoim zdaniem rola HR w transformacji Lean? Czy z twojego doświadczenia jako trenera wynika, że organizacje w pełni wykorzystują potencjał tego działu?

Pracownicy działów HR prawie nigdy nie są wystarczająco zaangażowani w wysiłki zmierzające do przekształcenia organizacji, mimo że są absolutnie kluczowi dla każdej inicjatywy, jaką firma może podjąć w celu rozwoju ludzi. Mówiąc o transformacjach Lean, mamy skłonność skupiać się na przywództwie i działaniach operacyjnych. Moje doświadczenie z działem HR w wielu firmach – a na początku dotyczyło to również Toyoty – jest takie, że ich rola ogranicza się do ustalania zasad dotyczących takich spraw, jak rekrutacja czy płace, a prawie nigdy nie są one odpowiedzialne za rozwój ludzi i organizacji.

Kiedy precyzowaliśmy naszą wizję w Toyota Motor North America, firma rosła bardzo szybko i zatrudniała wiele osób, co stanowiło duże wyzwanie dla działu kadr. Musieliśmy szybko rozwijać ludzi, a Nate włożył wiele wysiłku w HR w naszej centrali. Wszystko po to, aby zwiększyć jej możliwości i sprawić, aby odpowiedni dyrektorzy awansowali i skutecznie kierowali organizacją. Jest to doskonały przykład tego, jak można wykorzystać zasoby ludzkie do przeprowadzenia transformacji.

Jakim był współpracownikiem?

Pamiętam Nate’a jako osobę bardzo otwartą i cieszącą się dobrą opinią. Potrafił być zasadniczy, ale był też bardzo dobrym trenerem i wspierał rozwój ludzi. Kiedy zgadzał się z czyimiś poglądami, bardzo wspierał ich wyrazicieli. I oczywiście, ponieważ wywodził się z działu prawnego, potrafił bardzo skutecznie argumentować swoje racje!

Jak myślisz, kto najbardziej skorzysta na przeczytaniu tej książki?

Ogromne korzyści z lektury tej książki odniesie najwyższa kadra kierownicza w każdej organizacji. Przykłady, którymi dzieli się Nate, są bardzo inspirujące. Jednocześnie mam ochotę podzielić się małą radą: ta książka mówi o firmie, która już jest wielka, i o bardzo zaawansowanych systemach. Czytelnicy nie powinni się tym zniechęcać. Zamiast tego zachęcam ich, by potraktowali tę książkę jako przykład tego, jak mogą rozwinąć się ich firmy, jeśli naprawdę postawią rozwój ludzi i rozwiązywanie problemów w centrum wszystkiego, co robią.