Aby odpowiedzieć na to ważne pytanie, podzielę się tym, co wcześniej zrobiliśmy w korporacji Danaher – wnioski są nadal aktualne.
Dołączyłem do Danaher jako dyrektor grupy pod koniec 1985 roku. Wartość sprzedaży w Danaher wynosiła wówczas około 1 miliarda dolarów, a w jej skład wchodziło 13 różnych spółek operacyjnych. Biuro korporacyjne znajdowało się w Waszyngtonie, a pracowało w nim dwóch braci Rales (właścicieli większościowych), ich dwóch asystentów i mniej niż dziesięciu pracowników zajmujących się finansami korporacyjnymi.
Za wszystkie codzienne operacje odpowiedzialni byli dwaj dyrektorzy grupy, którzy dzielili biuro z asystentem w Bloomfield w stanie Connecticut, było to biuro jednej z firm mojej grupy, Jake Brake. Powiedzieć, że wierzyliśmy w niskie koszty ogólne i działania niskoprofilowe, to tak, jakby nic nie powiedzieć.
Dwie z firm należących do mojej grupy, Jacobs Chuck (produkująca uchwyty wiertarskie) i Jacobs Brake (Jake Brake, produkująca zwalniacze silników do ciężarówek z silnikami Diesla), były w fatalnym stanie, kiedy tam trafiłem. George Koenigsaecker (szef Jake Brake) i ja byliśmy jedynymi osobami w Danaher, które miały wcześniejsze doświadczenie w tym, co wówczas nazywano produkcją just-in-time.
Postanowiliśmy to wykorzystać, aby przeprowadzić transformację w Jake Brake. Zaczęliśmy tę pracę w połowie 1986 roku od stworzenia kilku gniazd, uporządkowania rzeczy, zmniejszenia zapasów i obniżenia kosztów. W tamtym czasie nie mieliśmy zbyt dużej wiedzy na temat tego, co robiła Toyota. Uczyliśmy się na bieżąco.
Wiosną 1987 roku, na konferencji w Hartford, stolicy Connecticut, spotkaliśmy trzy osoby, które stworzyły Shingijutsu Consultants. Całą dotychczasową karierę zawodową spędziły w Toyocie, pracując dla Taiichiego Ohno, ojca Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS), i właśnie założyły swoją własną firmę konsultingową.
Przekonaliśmy ich, żeby przyszli do nas i zaczęli pracę w obu firmach. To było jak wybuch bomby – zaczęliśmy się tak wiele uczyć i bardzo szybko zmieniać, zwłaszcza w Jake Brake. Dość szybko bracia Rales przyszli zobaczyć, co się dzieje. Spędziliśmy z nimi całe popołudnie. Byli pod takim wrażeniem, że powiedzieli tylko: „Wow, genialna robota. Jak szybko możecie to zrobić w pozostałych spółkach Danaher?”.
Świetna wiadomość – do czasu, gdy poprosiliśmy Shingijutsu o pomoc. Odmówili. Nie chcieli pomóc w kolejnych firmach, dopóki Chuck i Brake nie poprawi się w znaczący sposób. Musieliśmy więc nauczyć się, jak zwiększyć skalę ulepszeń i przenieść je poza odizolowane pojedyncze punkty, tak aby uczynić praktykami stosowanymi w całej firmie. Pytanie brzmiało: jak tego dokonać?
Zapewnij poparcie poprzez zaangażowanie liderów
Wierzyliśmy, że jedynym sposobem na to, by TPS (który nazwaliśmy DPS, od Danaher Production System) miał jakiekolwiek szanse w pozostałych 11 spółkach Danaher, będzie wprowadzenie go przez prezesów każdej z tych firm. Aby tak się stało, musieliśmy pomóc im zrozumieć, czym jest TPS i co może zdziałać dla ich biznesu.
Aby to osiągnąć, George, John Cosentino (drugi członek zarządu grupy) i ja stworzyliśmy „kaizen prezesa”. Chcieliśmy, aby dokładnie obserwowali oni TPS i zrozumieli go na własnej skórze. Tak więc naszym pierwszym krokiem było zabranie wszystkich 13 prezesów i ich dyrektorów operacyjnych na tydzień do Japonii, aby odwiedzili klientów Toyoty i Shingijutsu. Odwiedziliśmy osiem fabryk, a wieczorami przeprowadziliśmy kilka szkoleń.
Po powrocie poprosiliśmy każdego prezesa i jego dyrektora, aby uczestniczyli w jednych trzydniowych warsztatach kaizen co sześć tygodni, zaczynając od zakładów Cosentino. Na początku odnieśli się niechętnie do tego pomysłu. „Jestem prezesem”, słyszałem od niektórych. „Dlaczego muszę spędzić tydzień w hali produkcyjnej jakiejś innej firmy, wykonując brudną robotę?”. Te narzekania były jednak zawsze rekompensowane przez zdumiewające rezultaty, jakie uzyskiwaliśmy za każdym razem po trzech pełnych dniach pracy. Szybko okazało się, że prezesi czyścili swoje kalendarze, aby nie przegapić kolejnego „kaizen prezesa”.
Przeprowadzenie tych warsztatów kaizen w naszych fabrykach pokazało całej firmie, jak poważnie Danaher traktuje TPS. Zapewniło to wszystkim prezesom amunicję do pokonania sprzeciwu wobec zmian w ich własnych firmach. Jeśli któryś z pracowników mówił: „To się tu nigdy nie uda”, mogli wskazać na niesamowite zmiany, które widzieli podczas ostatnich warsztatów „kaizen prezesa”. Te sesje szkoleniowe prowadzone przez menedżerów najwyższego szczebla miały kluczowe znaczenie dla przyspieszenia przejścia na TPS i Lean w całym Danaher.
A jak to się ma do ciebie? Oczywiście, twoja firma to nie Danaher, ale prawdopodobnie, podobnie ja my, masz w swoim kierownictwie ludzi, którzy na takie potencjalne zmiany reagują stwierdzeniem „to się u nas nigdy nie uda”. Jak przekonać ich do współpracy? Odpowiedź na to pytanie zależy od wielkości i struktury firmy. Jeśli masz kilka różnych firm, jak Danaher, możesz po prostu skopiować model „kaizen prezesa”. Kluczem jest uczynić zeń stały sposób działania, aby nie stał się tylko jednorazowym przykładowym wydarzeniem. Niech szefowie firm uczestniczą w spotkaniach co około sześć tygodni, dołączając do zespołu kaizen przez pierwsze dwa do trzech lat transformacji Lean. Niech wejdą do hali produkcyjnej i pobrudzą sobie ręce. A kiedy wrócą do swojego miejsca pracy, niech co miesiąc przeprowadzą jedne lub dwa warsztaty kaizen. Mogą zgłaszać swoje wyniki kierownictwu wyższego szczebla. Mogą to zrobić wieczorem na sesji „kaizen prezesa”, po zakończeniu danego dnia warsztatów. W ten sposób szybko zaczniesz osiągać poprawę.
W Wiremold przeprowadziliśmy sesje „kaizen prezesa” z udziałem szefów naszych oddziałów i mojego personelu wyższego szczebla. Nie tylko osiągnęliśmy wspaniałe, namacalne wyniki, lecz także stworzyliśmy świetne zespoły.
Wykorzystaj kaizen do mierzenia wyników i budowania zespołów
Po odejściu z Wiremold pracowałem w funduszu private equity, w którym powyższe nauki zastosowaliśmy w wielu firmach na całym świecie. Byłem prezesem jednej z firm o dużej skali działalności w Europie – na całym kontynencie mieliśmy 12 fabryk. W największej z nich, znajdującej się w Polsce, przeprowadziliśmy wiele razy „kaizen prezesa”. W ćwiczeniach tych brali udział wszyscy dyrektorzy zakładów oraz wszyscy członkowie wyższego kierownictwa z Europy, a także szef funduszu posiadającego 100% udziałów w firmie (właściciel), ja (prezes), dyrektor generalny firmy na cały świat oraz dyrektor ds. operacji europejskich. Przez pięć dni warsztatów kaizen wszyscy byliśmy codziennie w hali produkcyjnej, co stanowiło wyraźny sygnał, że podchodzimy do sprawy poważnie.
Po raz kolejny zobaczyłem niesamowite rzeczy, które mogą się zdarzyć w takiej różnorodnej grupie. Raz na przykład próbowaliśmy zredukować dwuipółgodzinny czas przezbrajania maszyny do papieru z jednego rozmiaru papieru na inny. W zespole znajdował się przedstawiciel sprzedaży i marketingu, który zapytał: „Po co my to w ogóle robimy?”. Pracownicy fabryki wiedzieli, że muszą zrobić ten produkt, mimo długiego i skomplikowanego przezbrojenia. Człowiek z działu sprzedaży i marketingu mógł zaś spojrzeć na to z handlowego punktu widzenia i zdecydować, że wolumen jest tak niski, iż nie powinniśmy nawet sprzedawać tego drugiego rozmiaru papieru. W rezultacie zrezygnowaliśmy z niego, przestawiliśmy klientów na bardziej standardowy rozmiar i wyeliminowaliśmy w ogóle konieczność przezbrojenia. Jego czas skrócił się z dwóch i pół godziny do zera; całkowity koszt również spadł do zera.
Oprócz szybkiego osiągania doskonałych wyników, „kaizen prezesa” wpływa na pracę zespołową i tworzy kulturę firmy opartą na ciągłym doskonaleniu. Z biznesowego punktu widzenia 13 firm należących do Danaher nie miało ze sobą żadnych realnych powiązań. Kiedy jednak prezesi zaczęli spotykać się co sześć tygodni, aby pracować w zespołach kaizen, zjednoczyli się wokół naszego podejścia Lean i zaczęli budować kulturę Danaher. Doświadczyłem tego samego w Wiremold i w spółkach mojego portfela w funduszu private equity.
Przejście na Lean nie jest możliwe bez widocznego zaangażowania liderów wytyczających drogę. Wspólna praca w zespołach kaizen pomoże kadrze kierowniczej zrozumieć wartość kaizen i Lean, a jednocześnie lepiej się nawzajem docenić. Takie podejście zmniejszy tradycyjne wskazywanie palcem i sprawi, że cała kadra będzie podążać w tym samym kierunku. Równie ważne jest przesłanie wysyłane do całej załogi, mogącej teraz zobaczyć, jak kierownictwo pracuje w hali produkcyjnej razem z szeregowymi pracownikami, aby wyeliminować marnotrawstwo i ułatwić im pracę. Wszyscy wygrywają!
Możesz powtórzyć lub powielić podejście „kaizen prezesa”, nawet jeśli twoja firma nie ma struktury z wieloma prezesami. Grupa dyrektorów zakładów czy szefów działów funkcyjnych zadziała tak samo dobrze. Jeśli pracujesz w szpitalu, wybierz projekt i zorganizuj warsztaty kaizen z udziałem wielofunkcyjnego zespołu z różnych oddziałów. Zawsze pamiętaj, że aby odnieść sukces w Lean, kierownictwo wyższego szczebla musi być motorem zmian. Nie można tego oddelegować. Liderzy muszą zrozumieć siłę Lean i kaizen. Ponieważ Lean to „nauka przez działanie”, model „kaizen prezesa” jest doskonałym sposobem, aby to osiągnąć. Kaizen, kaizen, kaizen!
Niniejszy artykuł Arta Byrne’a ukazał się oryginalnie w języku angielskim i jest dostępny tutaj. Art Byrne jest specjalistą Lean z wieloletnim doświadczeniem oraz autorem dwóch bestsellerowych książek dostępnych w naszej księgarni: Jak wdrożyć Lean i Jak zrewolucjonizować firmę dzięki Lean Management. Aby jeszcze lepiej wdrażać Lean w swojej organizacji, skorzystaj z jednego ze szkoleń Lean Enterprise Institute Polska skierowanych do firm produkcyjnych i usługowych.