Praca zespołowa jest absolutną podstawą skutecznego działania, fragment książki „Dyrektor firmy jako Lean menadżer”

Prezentujemy fragment książki Dyrektor firmy jako Lean menadżer Michaela i Freddy’ego Ballé, rozdział „Praca zespołowa”. Książka ukazała się w nowym wydaniu pod patronatem firmy Bahlsen, z powodzeniem praktykującej zasady Lean Management. Książka jest częścią „Trylogii Lean”.

 

— Nie jesteśmy wystarczająco dobrzy — oświadczyła Virginie Lesueur.

— Dlaczego tak mówisz? — spytał Ward.

Lesueur była drobną kobietą o owalnej twarzy i okrągłych oczach, które sprawiały, że wyglądała wyjątkowo młodo, co było szczególnie wi­doczne, kiedy stała między siwobrodymi Matthiasem Mullerem i Denisem Carelą. Cała czwórka weryfikowała analizę jakości, którą przeprowadzano na tablicy z przewracanymi kartkami. Malika Chadid nigdy w pełni nie zaangażowała się w jakościowe cykle PDCA, delegując pracę na Lesueur, młodą technik, którą zatrudniła prosto po szkole dwa lata temu. Lesueur była miejscową dziewczyną, która całe życie spędziła w Metzu, gdzie jej rodzice prowadzili piekarnię. Studiowała chemię i robiąc analizy przyczyn źródłowych, czuła się jak ryba w wodzie, co potwierdzało, że w życiu tak naprawdę nigdy nic nie wiadomo. Oczywisty brak zainteresowania jej sze­fowej skłonił Warda do rozmyślań na temat wcześniejszej uwagi Jean-Pierre Deloina na temat zarządzania przez systemy w porównaniu z zarządzaniem przez skłanianie ludzi do rozwiązywania problemów. Chadid z pewnością świetnie radziła sobie z utrzymywaniem zakładowych systemów jakości, ale w jakim stopniu przyczyniało się to do redukcji reklamacji i ppm-ów?

— Popatrz na to. Przetestowaliśmy chyba z pięć różnych czynników i nadal nie potrafimy znaleźć przyczyn powstawania rzadzizny — powie­działa Lesueur.

— Mówię ci, dysza jest zużyta — narzekał Muller, nowo mianowany kierownik produkcji.

— Na innych typach wyrobów rzadzizna nie powstaje, tylko na tym jednym — zwrócił uwagę Carela.

— I nie jest to spowodowane dekompresją roztopionego materiału, sprawdziliśmy to — dodała zdenerwowana Lesueur. — Spójrzmy praw­dzie w oczy. Nie mamy więcej pomysłów.

— No cóż, może trzeba próbować dalej — zaproponował Ward, czując się trochę głupio, kiedy w kółko powtarzał to samo. — „W czym tkwi pro­blem? Czy możecie sprecyzować problem? Próbujcie dalej”.

Ten konkretny problem spowodował kolejną reklamację od klienta, która była na tyle istotna, że Lesueur upierała się, aby towarzyszyć mu, kiedy jechał do klienta, żeby to sprawdzić. Nie miał jej tego za złe – on sam oglądał w przeszłości więcej fabryk samochodów, niż miał ochotę, ale ciągle był pod wrażeniem zakładów większych niż jego wieś.

— Nie rozumiesz, chodzimy w kółko — upierała się. — Za mało wie­my! Analiza czynników działa, jeżeli ma się jakieś pojęcie, czego się szuka, a my po prostu kopiemy i kopiemy w nadziei, że coś znajdziemy. Możemy to robić bez końca.

— Co proponujesz? — spytał Ward, mając na myśli praktykowaną przez Marka Neville’a metodę „przedstaw propozycję”.

— Nie mam pojęcia — przyznała, wydymając usta. Pozostali dwaj również niczego nie zaproponowali, po prostu bezmyślnie przyglądali się wybrakowanej części.

— Gdybym tylko mogła porozmawiać o tym z Grimbertem.

— Z kim?

— Profesorem Grimbertem. Uczył kiedyś technologii przetwórstwa tworzyw sztucznych.

— Chyba nie „gateaux” Grimbert — zaśmiał się Muller. — Chyba nie mówisz poważnie. To niemożliwe, że jeszcze uczy.

— Znasz go?

— Oczywiście. Większość młodych techników z IUT w Metzu, którzy mają tu letnie praktyki, opowiada o nim. Twardy facet.

— Jest świetny — powiedziała, broniąc swojego starego nauczyciela, co było ujmujące.

— Jak myślisz, czy nadal pracuje?

— Pracował trzy lata temu -— odpowiedziała.

— Może byście się z nim skontaktowali. Jeżeli się zgodzi, możemy mu zaoferować przeprowadzenie jednodniowych konsultacji i moglibyście zająć się tym tematem razem.

— No nie — zaprotestował Muller. — Musimy…

— Spokojnie, Matthias — uśmiechnął się Ward. — To nie zaszkodzi. Zawsze proponujesz tylko wymianę tego lub tamtego. Wykorzystujmy po­mysły…

— …a nie pieniądze — zachichotał dobrodusznie Carela. — Konsulta­cja prawdopodobnie będzie kosztować więcej niż wymiana dyszy.

— Tak, ale może się czegoś nauczymy. Załatwisz to, Virginie? Informuj mnie na bieżąco. Chciałbym przy tym być, kiedy facet się pojawi.

Zakład bardzo się zmienił, od czasu kiedy Muller został kierownikiem produkcji. Oczywiście, facet cały czas na wszystkich o wszystko warczał, ale hala produkcyjna nie była już tak niechlujna, co zawsze drażniło War­da. Poza tym ostro zaatakował problem przezbrajania maszyn i poprosił Carelę, aby osobiście mierzył czas każdego przezbrojenia. Początkowo Ca­rela sprzeciwiał się temu. Nie chciał osobistej, bezpośredniej konfrontacji z ustawiaczami. Jednak po wielu przepychankach z Mullerem w końcu niechętnie, ale się zgodził. Czasy przezbrojeń i ich liczba poprawiały się w zadziwiającym tempie. Był to fakt, który niemal zmienił opinię Warda na temat starego, dobrego sposobu zarządzania, polegającego na wydawa­niu poleceń i kontrolowaniu ich wykonania. Zdecydowanie Muller nie był typem dającym pracownikom dużą samodzielność i nieustannie gonił ich do roboty, ale przynajmniej w końcu wszystko działało. Olivier Stigler nie powrócił do pracy po długim zwolnieniu lekarskim, w związku z czym kie­rownik kadr, czarno widząc, mruczał coś o procesie o mobbing. Był to pro­blem na później. Ward postanowił zajmować się nieszczęściami po kolei.

— Na pewno coś robimy źle — wyznał Jenkinsonowi podczas jednej z regularnych rozmów telefonicznych. — Mamy wdrożony system ssący, który działa, ale rezultaty są katastrofalne.

— W jakim sensie?

— W ciągu dwóch miesięcy zredukowaliśmy o 20 procent zapasy, ale dostawy na czas się załamały. Mamy najniższy poziom, od czasu gdy Carole Chandon zaczęła walczyć o ładowanie ciężarówek po kolei, jedna po drugiej. Teraz jest przekonana, że system nie działa jak należy i ciągle sprzecza się z nowym kierownikiem produkcji.

— Czy poziomujecie produkcję?

— Stosujemy system ssący. Uzupełnianie zapasów za pomocą kart kanban. Tak jak mówiliśmy.

— Tak, ale czy poziomujecie?

— Nie do końca wiem, co masz na myśli.

— Posłuchaj, jestem w tej chwili dosyć zajęty, ale spytam Amy, czy może przyjechać i jeszcze raz się temu przyjrzeć. Czy to pomoże?

— Byłoby wspaniale.

— Jeszcze jakieś problemy?

— W zasadzie jeden — zawahał się Ward. — Jestem zdezorientowany w jednej kwestii…

— Mów, problemy są najważniejsze.

— No więc, chodzi o tę koncepcję wyraźnie określonego kierunku. Rozumiem, że w zarządzaniu zgodnie z Lean ważne są dwie sprawy, czyli „klienci są najważniejsi” i „rozwijanie ludzi przed produkowaniem wyro­bów”, zgadza się?

— Istotnie. A zatem?

— Nie zrozum mnie źle, ale ciągle słyszę tylko o walce z klientami i zwalnianiu ludzi, i cóż, jest to dezorientujące.

— Ach — powiedział Jenkinson, po czym na chwilę zamilkł na drugim końcu linii. Ward nigdy dokładnie nie wiedział, na czym stoi, rozmawiając z tym facetem. Czasami bywał całkowicie otwarty i prawie przyjacielski. Kiedy indziej nagle się zamykał i sprawiał, że człowiek czuł się tak, jakby spytał go o kolor jego bielizny. W ciągu ostatniego roku Ward zaczął szano­wać swojego szefa, zarówno za jego dbałość o szczegóły, jak i strategiczne myślenie. Jednocześnie nie mógł wyzbyć się strachu, niezależnie od tego, jak bardzo prezes podkreślał, że „problemy są najważniejsze”, choćby dla­tego, że bał się wyjść na kompletnego idiotę. Ostatecznie doszedł do wnio­sku, że pytając Jenkinsona, naraża się na chwilę zażenowania, ale niezapy­tanie go oznaczałoby, że to uczucie nie opuści go przez wiele miesięcy.

— Rób, co mówię, ale nie rób tego, co robię? Czy o to ci chodzi?

— Uhm, nie, nie całkiem, ale…

— Okay. Po pierwsze, źle interpretujesz to zdarzenie, o którym opo­wiedział ci Mark. Naprawdę było tak, że miałem umowę z menadżer pro­gramu odpowiedzialną za jeden z modeli samochodów. W ramach ogólnych ustaleń, nad którymi pracowaliśmy, zgodziła się na podniesienie ceny na pozostały okres produkcji tego modelu, to wszystko. Miało to częściowo zrekompensować dużo niższe od oczekiwanych ilości, a częściowo wyni­kało z tego, że bardzo ciasno ustalaliśmy ceny dla nowego modelu. Powie­działem jej, że jestem skłonny podjąć starania, jeśli chodzi o nowe wyroby, ale z góry potrzebuję gotówki.

— Sądziłem, że próbowałeś renegocjować podniesienie cen tych czę­ści.

— Nie jest to takie oczywiste. Ponieważ menadżer tego konkretnego programu wie, co robi, przeanalizowaliśmy dokładnie produkty, które dla niej robimy, i sądzimy, że możemy zrobić parę rzeczy, żeby produkować je taniej. W ten sposób podzielimy oszczędności. Ostatecznie będziemy pro­dukować więcej części do jej samochodu, a więc mamy sytuację korzystną dla obu stron.

— Więc dlaczego zrobiła się z tego taka afera?

— Wewnętrzne rozgrywki u klienta. Ich wiceprezes do spraw zaku­pów słynie z tego, że potrafi doszczętnie oskubać dostawców. Prawdę mó­wiąc, kilku puścił z torbami. Tak więc ten facet, chcąc pokazać, kto jest silniejszy, powiedział Sandersowi, żeby olał nasze ustalenia i zapomniał o tym, co wypracowaliśmy z menadżer programu. On i Wayne są przyja­ciółmi od wielu lat i Wayne dobrze go zna. Przynajmniej raz Wayne był na tyle bystry, że wtajemniczył mnie i zmusiliśmy go do odkrycia kart. Nigdy nie zmuszałem tego producenta do robienia czegokolwiek. Zmusiłem tyl­ko faceta od zakupów, żeby zrobił to, co chciałem, a menadżer programu poinformowała prezesa o tym, jak psuł relacje z preferowanym dostawcą i utrudniał zawarcie poważnej umowy. Prezes stanął po jej stronie i wszyst­ko się skończyło.

— Rozumiem. Znałem tylko jedną stronę medalu.

— Ciągle powtarzam, że konflikt jest w znacznej mierze nieporozu­mieniem. Kompletną stratą czasu. Ale to nie jest najważniejsza konkluzja w tej sprawie.

— Uch?

— Taki scenariusz był możliwy tylko dlatego, że jakość w Bethany jest pierwszorzędna i Mark dostał w zeszłym roku nagrodę najlepszego dostawcy.

— Gdyby nie to, nie mógłbyś wywierać nacisku.

— Nie, gdyby nie to, nie miałbym argumentów — poprawił Jenkin­son. — Chodzi o dobry biznes. Menadżer programu chce pracować z Mar­kiem przy następnej generacji pojazdów, ponieważ wierzy, że części, które będzie dostarczał, będą dobrej jakości, i wierzy w sugerowane przez nas redukcje kosztów. Jej inżynierowie będą musieli się nieco dostosować, co nie będzie im się podobało, ale ona ufa opinii Marka i chce pracować z nim i z nami. Dlatego właśnie w tym przypadku była gotowa walczyć. A więc klienci są najważniejsi, ale nie za wszelką cenę. Chcemy zwiększać zadowolenie klientów i redukować koszty. Istotną kwestią jest jednak za­chowanie przezorności i uświadomienie sobie, że prawdziwym klientem nie jest szef zakupów, ale menadżer programu.

— Jest to podobne do sytuacji, w której produkcja mówi mi, że ich plan produkcji jest stały, ale zamówienia, które dostają, są chaotyczne — powiedział Ward. — Dostarczam wyroby na zlecenie działu zakupów, ale moim prawdziwym klientem jest linia produkcyjna. Już rozumiem.

— Jeśli chodzi o zwalnianie ludzi, wygląda to bardzo podobnie. Aby rozwijać ludzi, przede wszystkim musimy pracować z tymi, którzy są chęt­ni do współpracy, którzy są gotowi zmierzyć się ze swoimi problemami i wspólnie je rozwiązywać. Może słyszałeś, że Stonebridge nie pracuje już we Wrocławiu. Odszedł z firmy, ponieważ nie potrafił pracować z polskim zespołem i obwiniał innych o wszystkie problemy. On był dyrektorem za­kładu, więc to były jego problemy, kropka. Nawet jeśli powstawały przez kogo innego. Zadaniem kierownika jest dopilnowanie, aby jego podwładni skutecznie wykonywali swoją pracę. Koniec. A tak przy okazji, byłbym wdzięczny, gdybyś regularnie kontynuował idź i zobacz w polskim zakła­dzie, do czasu aż nie znajdziemy kogoś, kto może się nim zająć. Lepiej nie mieć nikogo, niż mieć nieodpowiednią osobę, ale to nie może trwać w nieskończoność.

— Nie ma problemu — zgodził się Ward, zastanawiając się, jak zare­aguje na to Claire. W ciągu ostatnich sześciu miesięcy podróżował więcej niż w czasie ich całego pobytu we Francji. Rzeczywiście słyszał, że Brian Stonebridge został zwolniony w trybie natychmiastowym, ale nie wiedział, czy była to decyzja Lowella Colemana czy Jenkinsona, chociaż podejrze­wał, że tego drugiego. Nie sądził, żeby ktoś za nim tęsknił, aczkolwiek tro­chę współczuł byłemu dyrektorowi zakładu, zważywszy na to, że podczas ostatniej oceny budżetu był przekonany, iż to nad jego głową wisiał topór.

— Omówiliśmy idź i zobacz — kontynuował Jenkinson. — Omó­wiliśmy też ducha kaizen i wyraźnie określony kierunek. Kolejnym klu­czowym aspektem zarządzania, według Lean, jest praca zespołowa, przez co rozumiem współpracę pomiędzy funkcjami. Ponieważ Mark dobrze współpracuje z działem projektowym, możemy składać klientom mądrzej­sze propozycje. Ponieważ ja dobrze współpracuję z menadżer programu, możemy zawierać korzystniejsze umowy. Odpowiadając na twoje pytanie – to może być mylące, ponieważ sytuacja typu win-win, w której nie ma przegranych, nie oznacza, że wszyscy są dla siebie wyłącznie mili. Czasa­mi trzeba ludzi porozstawiać po kątach, żeby zmusić ich do współpracy. Ale praca zespołowa jest absolutną podstawą skutecznego działania.

Książka Dyrektor firmy jako Lean menadżer, a także pozostałe części trylogii: Kopalnia złota oraz Przewodzić z szacunkiem są dostępne w naszej księgarni Leanbooks.pl.